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340;推移,等到其形成了一个全国性电脑连锁销售网络后,巨人集团飞速发展,这可谓是巨人集团的黄金时代,可1993年随着西方国家电脑公司入侵中国后,巨人集团受重创,在企业发展受阻的大背景下,史玉柱提出第二次创业的构思,走多元化创新之路,决定进入房地产领域和生物工程领域,后来结局我们都知道了,巨人集团在生物工程领域越陷越深,巨人大厦也没能撑起来.巨人集团在进行产业扩张过程中为何走向了破产的不归之路呢?究其原因,以下几点失误可能会给我们正在扩张的企业一些经验教训：首先是盲目追求发展速度,企业在计划确定未来的产值目标之前,必须得有市场调研以及科学作为依据,否则盲目地追求发展速度只会导致我国在大跃进时期的悲剧重现；其次是盲目地追求多元化经营,巨人集团涉足电脑业、房地产业、保健品业,行业跨度太大,把资金和精力都投入到自己不熟悉的非主业领域,由于在跨入前对这些领域没有做足充分的调研以及了解和规划,而且又没有多样话的管理能力,于是导致了财务危机,拖垮了整个公司；再次是巨人集团的决策机制难以适应企业的发展,史玉柱个人股份在巨人集团占90%以上,所以大小事基本由史玉柱个人决策,这种高度集权的决策机制,在创业初期体现了它高效率的优点,但是当企业规模越来越大,而个人综合素质又不全面时,还运用高度集权的个人决策机制,企业运行就相当危险了；最后就是企业没有把主要的技术创新放在重要位置.综合上述案例,我们可以看到企业在没有做足充分准备的情况下就盲目追求扩张的规模而导致的后果也是致命的,因此笔者虽然支持企业应该先做大再做强,但前提是这些企业应该是渡过了生存期已经具备一定竞争能力的企业,而且在做大的过程中一定要把握好企业规模与质量的关系,实现速度与效益的统一,坚持发展和管理并重,切实使企业在规模扩张过程中做到又好又大,而不是华而不实地盲目扩张.

四、保证企业健康做大的有效措施分析

由巨人集团破产案例可知企业做大并不是盲目的,那么如何才能保证企业在做大的过程中是又好又大呢?笔者认为以下几点措施是可取的.

(一)全力做到发展与管理并重

随着企业规模的扩张,企业在地域分布方面、行业领域方面、业务范围方面、子企业数量方面等都在不断扩大,因为涉足不同的领域行业,所以理所应当的与企业原来的情况相差较大,这为企业的强

关于企业管理论文例文化管理增加了难度,也为企业的基业长青设下了障碍.一旦企业在发展过程中不能及时地调整管理模式和管理方法,不能很好地适应企业新的产业结构、技术结构和组织结构等,将造成运营情况不理想甚至是举步维艰,与既定的发展目标相距甚远.因此正确处理发展与管理的关系,对企业进行健康的规模扩张尤其重要.这就要求企业在进行规模扩张过程中,首先要把握好子企业或者分店的发展方向,加强战略管理,确保企业的发展方向符合集团公司的战略意图；其次就是要搞好资源管理和财务控制,确保企业的资产质量和投资收益,防范企业的财务风险；再次是开展考核激励,制定年度和任期内的发展目标,定期组织业绩考核,合理选聘和激励经营者；最后是巩固企业的技术平台、供应平台、销售平台等,优化内部资源配置,为子公司或者分店的生产经营服务,降低交易费用.为了提高企业管理水平和管理效率,必须根据集团公司战略不断调整优化企业的组织结构,最大限度地减少管理层次,缩短管理链条,推广现代管理方法和管理技术.

基于企业是先做大还是先做强的参考属性评定
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(二)重点关注企业的资源优势和技术优势

我们在考虑企业的发展策略时,必须得尊重客观经济规律,得做好事先的调研以及准备工作,对于哪些产业是有发展前途的而哪些产业是该舍弃的要有正确的判断力,而且也不是所有的企业都可以大规模的扩张,因为各地区的经济发展一般与本地区的自然环境、社会文化和人文资源等条件密切相关.一般来说,自然资源丰富的地区,资源型的产业和粗加工型的产业有比较大的优势；交通条件发达的地区,流通业相对来说就比较有优势；科技人才资源密集的地区,高新技术产业会比较有优势；人力资源丰富的地区,劳动密集型产业会比较有优势；历史悠久文化底蕴丰富的地区,旅游、休闲、娱乐和文化产业等会比较有优势.可见企业的发展还应该以该地区的资源优势为基础,当然很多资源是可以通过技术进步来人为地创造或提升的.因此要实现企业的又好又大发展,应该重点考虑企业是否具备资源与技术优势.

(三)切实把握好企业规模和质量的关系

不少企业通过抓住有利的时间,积极获取以及利用廉价的土地、房屋建筑物等不动产,或者通过开发一些创新型的大项目,又或者通过扩大生产产量等进入新的产业领域,又或者通过兼并重组等方式,以实现企业在数量规模方面的快速扩张.但是只考虑规模而不重视质量,又或者只考虑积极有利的因素而不分析存在的问题,那么就如我们上文所提到的史玉柱的巨人集团,不全面分析市场需求,不了解自身的资金、技术、管理能力等方面的局限,盲目花巨资进入一个自己所不专业的行业,争当龙头企业,结果是后续建设和流动资金不足,缺少管理基础、专业技术的支持、人力资本的支撑以及品牌的信誉等,投产后不能很好地运行以及发挥效益,落了个破产的下场.还有就是企业在并购重组进行企业规模扩张前,首先应该考虑并购重组对象的业务前景、资源优势、资产质量、财务状况、法律地位、职工素质等,只有注重文化的整合、资源优化、业务互补等,企业才能在以并购重组的战略所进行的规模扩张中不至于背上沉重的枷锁甚至是功亏一篑.

(四)努力实现速度和效益的统一

企业的又好又大的发展策略实际上体现的是速度与效益的正相关关系.速度体现的是一定的劳动成果的增长率,而效益体现的是在经济活动中,劳动耗费、劳动占有和劳动成果的对比关系,速度本身包含着对效益的一定要求,而效益本身也包含着对速度的一定要求,两者是统一的.[4]在企业发展中,既不能只重速度而不重效率,也不能只重效率而忽视速度,两者应该齐头并进,也就是说好与大应该同时进行.有了适当的速度才能有相应的效益,也只有有了较好的效益,企业才能在发展的同时维持较大的规模.

(五)合理选择符合企业的发展模式

企业在做大的过程中,如果外部环境比较好而企业资源又比较充足的话,企业就比较适合采用广开分店、收购、兼并、重组等等途径来实现企业的规模扩张,因为通过这些途径可以及时地抓住发展机遇,迅速将企业做大；而如果企业外部环境一般或者开始有恶化的趋势的话,一般就要通过内部资源的整合以及优化来实现企业的稳步发展,以达到企业做大做强的目的,但这要求企业必须把适应市场放在整个经营活动的中心地位,以便于企业的资金、技术和人力资本等各类资源得到合理运用.

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