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培训管理方面论文范本,与M公司人力资源培训风险相关论文查重软件
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即一边继续参加课堂学习,一边跟随熟练老工人进行“传、帮、带”的实践观摩学习.整个入职培训过程需要3—4个月才能完成,培训结束之后新员工方能上岗.可见M公司新员工入职培训周期太长,企业对每一个新员工入职培训的资金投入较大,如果新员工在培训过程中或者培训刚刚结束之后离职,企业必将承担较大的无法挽回的损失.
3.4培训与薪酬脱节,员工参与培训的积极性不高
M公司是一家国有企业,虽然十分重视人力资源培训与开发,但是其薪酬设计仍然以在职时间长短和职位高低为标准.入职时间短的员工即使参加了培训,努力提高了自身技能,其工资水平也不会随着其技能的提高而相应的增加,造成了技能高技能低一个样、干多干少一个样的局面.这种年功序列制的薪酬体系,打击了年轻员工参加培训以及提高技能、提升绩效的积极性,参与公司培训和进行自我培训的动力不足、积极性不高,甚至很多员工为了参加技能大比武,只是在比赛之前的一段时间对自身知识和技能进行“临时抱佛脚”性质的突击和恶补,这种现象也使技能大比武蒙上了短期化和功利性的色彩.
3.5管理层培训内容与实际应用相脱节
据M公司直属某公司的一位管理人员介绍,该公司的管理层每年都会参加一次或长或短的经营管理技能培训,有时候还要到外地参训.这些管理技能培训由公司委托专门的管理咨询公司来开展,大部分培训内容都是时下较为流行的管理方法,如领导力培训、战略执行力培训等,培训方法主要有讲座法、案例学习法、角色扮演法、商业游戏法、素质拓展体验法等.可是培训效果如何呢?该管理人员反映：“当时大家都听得激情澎湃,觉得挺有道理,也确实学到了一些知识,但是一回到工作中却不知道怎么应用、怎么与实践相结合,然后就发现这次培训不能给我们管理层带来什么实质性的改变,起到的效果太小了.”可见,M公司非常注重管理层的培训,并且每年都会为此次培训花费不少费用,但是只是盲目跟风,并没有充分考虑企业自身的实际情况以及所学内容的实用性如何,结果学了很多用不上和不知道怎么用的东西,收效甚微.
3.6没有相应的人力资源培训评估措施和制度
在M公司,判断新员工入职培训是否结业的标准是看其能否基本胜任所从事的工作,如果能基本胜任即宣告培训结束,员工正式开始工作,完全没有对入职培训的效果进行评估的措施,也不关心如何改进入职培训项目的信息.对于管理层培训,培训结束之后,公司只是要求受训人员上交一份学习心得体会和未来计划,并不关心培训的有效性如何,也没有对受训人员以后的工作表现进行跟踪检查.
4M公司人力资源培训的改进措施
随着M公司的日益壮大,人员的不断增多,其在培训管理方面存在的不足和问题已经影响到了企业“十二五规划”的实施,影响到了企业的战略目标的实现.所以必须采取有效的措施对M公司的人力资源培训存在的问题和风险进行改进.
4.1在培训之前有
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培训需求分析是指在企业培训需求调查的基础上,采用多种分析方法和技术,对企业及其员工在知识、技能、目标等方面进行系统分析,以确定是否需要培训,以及培训的内容.它主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效标准表现之间的差距,它是人力资源开发的基础工作,是进行有效培训的前提条件,它有助于培训计划的顺利实施,同时也是衡量培训方案的标准.企业只有从组织、任务和人员三个层次开展认真细致的培训需求分析,才能从不同角度了解组织及其员工现在及未来的培训需要,有利于提高培训需求分析的合理性、真实性、有效性,只有在科学的培训需求分析的基础上才能制定科学的人才培训规划和年度员工培训计划.
4.2建立相应的培训制度保障体系为推动M公司培训工作的顺利开展,保障培训体系的实施,建立相应的培训制度保障是其有效手段.第一,建立领导任期目标责任制度.把培训目标列入M公司管理层及各子公司管理层领导的任期目标之列,成为考核厂长、经理的一项指标.第二,落实培训考核制度.培训考核制度是做好培训工作的重要环节,建立一套科学的培训工作评估标准,及其相应的评分标准及实施细则.每次培训后要做好评估考核工作,每半年由M公司人力资源部负责对下属各级公司的培训工作进行检查.第三,落实培训奖惩制度.把培训结果与奖惩挂钩,把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、升职、提薪的重要依据,对达不到规定培训要求的给予一定经济处罚.同时,对培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核,把培训工作的好坏作为评价其工作实绩的重要依据.
4.3适当缩短新员工入职培训的时间,降低新员工离职风险
根据入职培训内容科学设计新员工入职培训的日程,可将入职培训压缩在两个月以内.或者可以让新员工一边从事较为简单的辅助性工作,一边进行入职培训,在培训结束考核合格后再正式上岗,这样可以把入职培训的时间适当延长,并在新员工离职时适当降低企业的损失.另外,公司可与新员工签订专业技能培训的服务期协议,进一步降低新员工离职风险.
4.4打破年功序列制的传统,将培训和薪酬挂钩
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报.这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造.首先,M公司应降低职位工资和资历工资在员工薪酬体系中所占的比重,提高技能工资和绩效工资的比重,真正体现薪酬管理的公平性、竞争性和激励性,真正形成能者多劳、劳者多得、能者多得的局面,提高员工学习新知识、新能力和新技能的积极性、主动性,促进员工投入的最大化.其次,企业还可以将培训经历作为员工晋升的重要参考之一,从而在精神上激励员工参加培训.
4.5建立健全人力资源培训评估制度和体系
通过评估可以较客观地评价培训效果,检查出培训的费用效益,也可以促进培训管理水平地提升.培训评估可以帮助培训管理者全程审视培训的各个环节,如对培训需求的确定、培训计划的调整、培训资源的控制、培训计划的实施等所有影响最终培训效果提供改进的信息,同时使培训管理者从培训评估中吸取有价值的经验教训,以便更好地进行下一步的培训管理工作.M公司要建立健全人力资源培训评估制度和体系,通过全程培训评估可以实现对培训过程的全程质量控制,从而使培训需求更加准确、培训动员更加有效、培训计划更加符合实际需要、培训资源分配、培训投资更加有效.
4.6重点加强培训效果评估,尤其是行为层的评估
培训效果评估是指对培训效能发挥程度或培训目标的实现程度进行科学分析、比较、综合、判断的过程.它是整个培训工作的关键和核心部分,建立培训效果评估体系将对整个培训活动起着重要的作用.柯克帕特里克的四层评估模型是至今运用最为广泛的培训评估方法,包括：反应层、学习层、行为层、结果层四个层面.而行为层次评估的是工作行为,指员工接受培训后与工作相关行为的改变,即受训者是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西.组织培训的目的是为了提高员工的工作绩效,因此,受训员工在培训中获得的知识和技能能否应用于实际工作,能否有效地实现学习成果与实际应用之间的转化,是评价培训效果的重要效度指标.M公司在测量行为层次的指标时,可以采取问卷,与员工、同事或经理访谈等形式分别在培训前和培训后收集信息,培训后评估的时间应该在受训者回到工作岗位3—6个月后进行,因为,从培训到行为迁移时间上存
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