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【摘 要】当前我国建筑行业竞争激烈,工程项目分包队伍鱼龙混杂,本文探讨总承包企业如何依托ISO9000质量管理体系和GB/T50430质量管理规范的标准,强化对分包方的管理控制.
【关 键 词】总承包；分包管理；ISO9000质量管理体系；GB/T50430质量管理规范
一、我国建筑工程总分包管理模式的现状
2001年建设部开始施行建筑业企业资质管理,将建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三大序列,建立了层次分明、结构合理的总分包管理构架.但由于目前我国建筑市场的市场化程度不完善、法制制度不健全,各方主体法律意识淡薄,存在有法不依、依法不严的情况,形成层层分包、指定分包、挂靠分包等不规范的经营行为.在工程项目实施中,总承包单位的权利与责任常常会不相称,对分包的管理控制出现各种状况,矛盾重重、纠纷不断.
二、我国质量管理运行的现状
十多年前,取得ISO9000质量体系认证证书曾是建筑企业取得招投标资格的准入指标,掀起了一股认证狂潮.但从实际运作情况看,ISO9000质量体系并未真正融入到实际的施工管理中.企业为了证书而认证,存在弄虚作假、内外“两层皮”的现象.为此国家认证认可监督管理委员会与住房和城乡建设部决定,2011年起在建筑施工领域质量管理体系认证中应用《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2007）.
GB/T50430的颁布突出了建筑行业的本土化、行业化的特性,与现行管理模式一致,便于企业在日常管理中运行质量
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三、质量管理体系对分包管理的条款要求
1.ISO9000质量管理体系中对分包的定义.ISO9000质量管理体系作为国际标准能通用于各个行业,在ISO9000：2005《质量管理体系基础和术语》中,定义“供方”：提供产品的组织或个人,并注明在合同情况下供方有时称为“承包方”（在建筑行业俗称的分包）.
2.GB/T50430质量管理规范中对分包定义.在GB/T5043-2007《工程建设施工企业质量管理规范》“9分包管理”的条文解释中指出：“施工企业应明确在本企业中存在的分包的类别,如劳务、专业工程承包、设施设备租赁、技术服务等,并根据所确定的分包类别制定相应的管理制度.”
四、基于质量管理体系对分包的管理控制
基于质量管理体系的要求,总承包企业在对分包方的管理控制不再是原来传统的理念,即安全不出事故、质量不出问题、进度不出计划的“三不出”要求,而是更多地要求总承包企业做到事前有策划、事中有控制、事后有评价的PDCA循环过程,这个过程不仅仅指分包管理的大过程,也要求分包管理的每个各环节都遵循的原则.
1.分包方的选择.分包方的选择应严格执行准入制度：首先企业各主管部门参与审核分包方的企业合法资质（包括法人资质、施工资质、安全生产许可证等）、当前承担分包项目的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力、以往的工作业绩、人员结构和素质、机具装备、财务状况、信誉等,现场调查分包方的施工能力,必要时还可对分包方进行质量管理体系审核.企业通过严格的分包方审批程序,建立合格分承包方名录,以便择优选用.需要注意的是在GB/T
50430中强调总包应将设备租赁和技术服务分包方纳入评审,如塔吊设备租赁单位、预算软件的服务商.
2.分包方的合同管理.合同管理在质量管理体系中是一个重要环节,不仅仅是经济效益的代名词.特别是一些大型分包工程,工程规模大,时间跨度长,合同管理若不及时跟上,容易出现管理漏洞引起纠纷；有些分包方只管干活抢进度,不及时签定合同,一旦遇到经济敏感问题和市场行情的波动,双方极易引起扯皮和经济纠纷.因此分包合同签订必须合法、按体系规定程序进行审核,避免分包合同与中标文件、总包合同相违背的情况出现.根据合同性质约定关键条款,如数量、价款、质量、安全、验收标准、变更、奖罚、履约担保、材料供应、结算支付、违约赔偿、争议管辖等条款.合同签订后,项目部应建立分包合同台账,做好合同的跟踪管理,确保分包工程按质按时完成,帮助分包方及时做好现场签证以及合同变更.分包工程结束后,各种变更、签证的签字审批手续真实完备,工程量复核无误,便于审计结算.
总包方应加强：（1）签约时授权委托手续到位.分包方的签约人原则上应为其法定代表人,如是代理人应提交单位盖章、法定代理人签名的授权委托书原件,注明具体委托内容和授权权限.（2）资质等级符合工程施工要求.验证专业分包方的施工等级资质、劳务分包的施工等级和范围,避免资质等级超范围、超等级施工的现象.
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3.分包项目实施过程的控制.（1）分包方进场的确认和验证.在GB/T50430中明确规定应对分包方进场进行再确认,虽然总包项目部会将分包方的资质资料报监理审批,但项目部往往忽视再确认工作的重要性.再确认工作要求项目部应根据分包合同对进场的分包队伍进行验证,包括：分包方从业人员的资格和能力（如特殊岗位上岗证）、施工或服务的专项方案等方面,总包方经常会遇到,之前现场考察的分包队伍综合素质高、施工质量过硬,实际进场的管理班子素质差,管理能力弱；原来采购计划中的原材料与实际进场的材料不符,这些都是项目部进场再确认的重要工作,以确保签订的分包合同无偏差.同时,项目部对进场的分包队伍需进行交底,交底的内容应事前策划,具体包括：技术、安全、工期、质量要求、施工工艺和验收标准、上下道工序搭结（含与其他分包方的搭接）、使用的材料、施工机具、以及环境要求、成品保护等内容.交底的内容可根据需要确定口头、书面或培训的方式,但必须确保实际操作人员均已获得交底,并有书面的签字记录.（2）分包方管理活动的监控.总包项目部对分包方的施工过程的管理常常是蜻蜓点水一带而过,只要监理不提意见就得过且过.对于分包的管理,应事前明确监控内容和监控重点,凡涉及到关键、特殊过程按照质量管理体系的过程程序进行控制；原材料需现场抽样复试的,按见证取样程序操作.项目部的各管理人员依体系中规定的岗位职责,监督检查分包方的施工项目,发现存在的隐患或问题及时开具检查单,制定预防或纠正措施,责任落实到人,并限期进行整改和验证,形成检查-制定预防或纠正措施-实施-验证-再检查的PDCA循环过程.注重监控过程的记录,真实地反映施工过程中的问题,做到有记录有追溯、有措施有整改、有责任人有验证.企业主管部门还应定期到项目部进行检查,不定期抽查,验证项目部对分包的管理力度和有效性,做到持续改进.（3）分包项目的验收.总包项目部根据事前策划的验收标准和检验批,做好三检（自检、互检、交接检）.如是隐蔽工程,隐蔽和中间验收前48小时以书面形式通知监理工程师验收,经验收合格,监理工程师在验收记录上签字后,方可继续施工.对于一些重要部位和分项工程,分包项目结束时由项目部先预验收,必要时企业主管部门参与验收,然后报监理验收,并及时收集工程质量资料,确保整个工程项目竣工资料的完整性.4.对分包方的评价.在分包合同签订后,总包方应根据分包项目的时间跨度和重要性,制定履约情况分析的时间节点和评价内容,由项目部和相关部门对分包方按计划进行评价,包括：（1）施工过程中的评价：以安全、文明、质量和工期为主,当分包项目出现偏差,项目部会同相关主管部门与分包方召开专题会议,分析偏差产生的原因,制定整改措施,并落实跟踪复查.（2）验收结束后的评价又称复评：是对分包方综合能力的评价,由项目部的管理班子成员对分包方施工过程的考评,报企业各主管部门复评,企
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