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业可据此作为重新评价、选择分包方和改进分包管理工作的依据.该文出处 http://www.sxsky.net/jingji/0332731.html
5.分包方的风险管理.质量体系管理本身就是不断持续改进的过程,企业应意识到对分包方风险的管理的必要性.分包风险识别的内容包括分包方的组织管理机构、技术能力、管理人员和配套技术工种、配套的施工机具、适当的专业施工经验、所施工项目所需的其它要求,是否能满足施工项目要求,一旦在施工过程中出现偏差,不能达到预期的目标时,应及时汇报项目经理和有关主管部门,对其进行风险评估,采取预防措施,防止不能履约情况的发生.需要注意的是财务部门和人力资源部门也应加入到质量管理工作中,防范资金和用工风险.（1）财务和资金风险.财务部门联合预算部门监控业主资金到位情况,依合同约定支付分包工程款.分包方的工程款必须支付至其公司账户,防止个人捐款而逃；民工工资支付优先于备料款和其他生产款项；避免预付款大于最终结算款等超拨超付现象.加强发票管理、税务管理的力度,有效降低财务危机和风险.（2）用工管理风险：分包用工管理不合法,总包负有连带责任.总包在用工管理上要引导、督促、约束分包队伍走合法道路.民工进场必须签订劳动合同,及时登记用工信息,并对其进行岗前培训、安全教育等工作.按国家规定为从业人员办理社会保险或人身意外险等商业保险.采取必要的劳动保护措施和防护,按时、足额支付工人工资报酬,不得违规强令工人违章作业.一旦有用工矛盾的预警信号,需及时制定预防措施,处理好民工的用工矛盾.
五、总结
总之,总分包双方在工期、质量、成本等方面是利益的共同体,总包的作用是搭建一个进度、质量、安全、成本相结合的、科学的管理平台,确保工程项目在满足业主要求的同时,各方利益得到最大化.与传统的粗放型的建筑工程管理模式不同,质量管理体系不是从狭义的“质量”角度出发,而是从与工程质量有关的所有质量行为即“大质量”的概念出发,全面覆盖企业所有质量管理活动,结合职业健康、环境保护和绩效管理,使建筑施工企业逐步向社会化大生产的模式转变,由劳动密集型向管理精密型转换,提升企业的核心竞争力.
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