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悲催的企业各有其悲催的原因,他们在提醒后来者避免他们曾犯的错误.

健力宝

政商博弈下的牺牲品

健力宝,创于1984年.从一个盈利只有几万元的小厂发展成为饮料巨头,健力宝曾经给一代中国人留下了美好的记忆.在1984年洛杉矾奥运会上,伴随着中国代表团的第15枚金牌,健力宝一夜爆红.健力宝也因此被冠以“魔水”的称号,拉开了中国体育营销的大幕.此后的10年,健力宝一直是中国饮料市场的第一品牌.健力宝独步天下,其创始人李经纬功不可没.然而当李经纬用18年的时间把一家小厂培育成了摇钱树之后,却因与当地政府关系恶化,致使健力宝被卖.之后,又经几度转手,辉煌却已不再.失去了先机的健力宝也损失了其品牌号召力和江湖地位,再加上体育营销这种模式投入巨大,想要再次成功,当年的营销手段恐怕难以为继.

2013年4月22日,李经纬在三水病故,享年74岁.财经作家吴晓波在微博上悼曰：“一瓶魔水,廿载豪情,从来中原无敌手；半腹委曲,十年沉默,不向人间叹是非.”健力宝案是中国国有企业产权变革大潮中的典型案例.地方政府对国有企业可谓握有生杀大权,在处置国有企业产权的时候,国有资产是跨国公司和资本经营者们争相追逐的猎物,在双方产生冲突的时候,牺牲的不仅是经营者,更是企业.

托普

创始人职业精神的缺失

在2000年前后的商界,托普曾是一家最耀眼、最神秘的“高科技概念企业”,其建立的“西部软件园”,曾成为“首批国家级火炬计划软件产业基地”之一；其在全国数十个省市曾开建了27个软件园,占地超过1.2万亩；曾借壳上市,在资本市场游刃有余

托普从一家做电脑销售,只赚取可怜的代理费的企业,到后来跑马圈地成为大地主,游弋于资本市场,靠的是什么?就是炒概念.在提出建设“西部软件园”之后,荣誉与各项扶持政策的接踵而至让其创始人——成都电子科技大学副教授宋如华发现,辛苦做好一个产品,不如在某个夜晚喊出一个新概念有用.因此,宋如华动心了,要一砖一瓦建设西部软件园,一家一家引进科技企业实在太慢了,把软件园模式“复制”到全国去才是生财之道.随着软件园工程在全国遍地开花,托普名声大震,各种“光环”让宋如华迷失了自我,彻底放弃了搞实业,转而在资本市场上下工夫.然而,概念搞出来,地圈了,壳有了,却面临着空心危机,疯狂扩张后的快速衰败成为必然,宋如华悄然赴美不归.

企业家内心欲望的膨胀是造成托普失败的根源,所有超出能力极限的欲望都将引发可怕的后果.然而没有人能够分清什么是梦想什么是野心,在机会面前,在巨大利益面前,大部分人会选择倾命一搏,而忽视本该遵守的最基本的原则.

三株

诚信度的缺失

在中国企业群雄榜上,三株曾经名列前茅.1994年,三株口服液诞生的第一年,其销售额就达到了1.25亿元,在短短的几年间,三株靠着独一无二的行销模式迅速扩张,到1996年的鼎盛时期,其销售额达80亿元,在全国注册了600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,各级行销人员总数超过15万,打造出了至今仍无人能够超越的保健品帝国.当时,三株的做法也为其它保健品行业的企业所仿效.

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三株的快速扩张与其创始人吴炳新与其子吴思伟所制订的营销理念密切相关,人海战术、地毯式广告轰炸,父子二人在产品宣传、塑造品牌形象方面无所不用其极,从产生的经济效益上看,其宣传效果是明显的.然而,铺天盖地的过度夸大产品疗效的广告,以及“有病治病,没病防病,无病保健”等江湖气的口号也逐渐引起了有关部门的重视.直到“8瓶三株喝死一位老汉”事件发生,虽然最终胜诉,但处于诚信风险中的三株已无法挽回退出历史舞台的命运.吴晓波在《大败局》一书中这样

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郑州亚细亚

无准备地盲目扩张

1989年5月,郑州亚细亚商场闪亮登场,开业当天,顾客如潮.作为我国最早的股份制商业企业,亚细亚以灵活的机制、顾客至上的服务理念和出奇制胜的公关营销术颠覆了我国沿袭数十年的商场经营模式.1991年,中央电视台播出6集电视专题片《商战》,使“亚细亚现象”举国关注.

亚细亚的没落之路是从进行连锁经营开始的.1993年,总经理王遂舟在看到八佰伴集团的连锁计划后认为,发展大型百货公司连锁店是亚细亚实现霸业的唯一道路.在之后的4年间,为了与八佰伴竞争,这家自有资本约4000万元的企业进行了一场投资近20亿元的超级大扩张.然而这种没有任何准备的连锁经营,也使亚细亚陷入了僵局,投资浩大、超支严重、入不敷出.1997年,王遂舟黯然辞职,亚细亚神话走向终结.

王遂舟的两次创新有着截然不同的结果,在创办亚细亚商场时,他思路清晰,有的放矢；然而在发展百货连锁店时,却在没有深刻认知与可行性论证的基础上,抱着边走边学的侥幸心理盲目扩张,这样的战略选择从根本上就是一条无法走通的不归路.

顺驰

现金断流

顺驰的败局没有一点技术含量——现金断流,因为现金流是企业的第一要素,断流就意味着出局.顺驰（中国）不动产网络集团成立于1994年,在那个房地产业的朝阳年代,其领军人物孙宏斌曾一路攻城略地,叱咤风云,从2000年到2004年,在全国跑马圈地,共购进10多块土地,建筑面积将近1000万平方米,在天津相继开出60家连锁店,得到“天价制造者”的雅号.

然而,这种快速“割麦子”的行为使顺驰的现金流变成了“极限运动”,孙宏斌虽然也通过各种管理手段把有限资金的使用效率提高到了极限,但这项危险的运动却经不起任何风浪.2004年,国家针对全国房地产市场不断升温、房价不断上涨的情况推出了一系列严厉的调控措施,顺驰面对巨大的资金缺口以及数十亿的负债不堪重负.无奈之下,孙宏斌在2006年和2007年两次转让出94.7%的股权,顺驰易主.

对于一家新兴的企业来说,正确有效的财务体系是支持其成长的基本要素,企业发展越快,成功度越高,就越考验其财务体系的完整性.顺驰的案例值得现今每一家企业深省.

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