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关于成本管理类论文范例,与对建筑工程项目成本管理的相关论文目录怎么自动生成
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【摘 要】随着社会经济水平的发展,我国建筑将面临激烈的竞争与挑战.企业如果想要在市场中占据一定份额,就要在满足工期、质量、安全的前提下不断地降低成本,成本越低,企业的经济效益越高.而工程项目成本管理是贯穿于一个工程自招标开始自竣工验收的整个过程į
关于成本管理类论文范例
【关 键 词】建筑成本成本管理经济效益
一、成本管理的重要性
第一、我国建筑施工企业在成本管理方面相比于世界发达国家处于落后阶段,不管在经验、技术或管理水平方面都要强于我们,具体体现在：成本管理程序和步骤不完善、成本计划与管理方法不合理、人员经济观念不强、施工常呈现失控状态等.因此本文选择工程项目成本管理作为研究具重大的意义.
第二、成本管理系统主要包括成本预测、制定计划、实施控制、分析和考核这五大部分,在这个系统的运作下控制整个施工过程的成本费用,使企业获得最大的利润.实施好项目成本管理对企业提高管理水平,提升企业经济效益,有非常重大的作用.
第三、为了适应市场,很多施工企业会不遗余力的降低施工成本,扩大市场,提高竞争力.而成本管理就是一个控制成本,最大化降低成本的管理手段,它对企业占有市场有重要的作用.
二、成本管理存在的问题
（一）没有健全的责权利结合的管理制度.
在公司管理过程中,各单位的责任不清晰,各部门层级管什么,责任是什么,都很杂乱,分工不明确,即使公司要求是先算后做,但实际上确是边做边算或者先做再算.缺乏合理的责任制度.另外,虽然项目部有预算人员,但由于各单位的责任不清晰,配合不紧密,导致财务和其他项目实施各部门的工作脱节,大部分的经济项目没有相对比较,没有核算,还缺少合理的建议与措施,即便竣工时进行财务结算能看出盈亏,但却不知道是什么原因所导致.
成本管理体系中如果项目经理的责任过大,权力过小,那么他工作必会畏手畏脚,相反,如果项目经理的责任小,权力大,那么他工作将会肆无忌惮.所以,我们要保持责与权的平衡点.另外,公司要有明确的利益分配制度,这样能够提高员工的工作积极性,努力去争取自己的利益是每位员工的义务与责任.在某种情况,利益的分配还要通过员工与上层的私人关系,权力越大,那么他能分配的利益也就越多,这样会使得项目实施困难.所以说,成本管理体系需要责权利三者结合的管理制度,这样不仅利于提高员工的积极性,也利于未来的技术开发,还利于对成本管理的控制.
（二）忽视质量,工期,材料、人工费与成本间的管理和控制.
在施工过程中,质量是工程的重中之重,因而在管理过程过度强调工程质量,而忽视了成本的管理,或者过度过求经济效益,而忽视了质量.这都是不可取的.前者虽然工程质量有显著的提高,但是却未能达到预期的效益目标,后者虽然达到了预期的效益目标,但是质量却不过关.
工期越长,所消耗的人工、材料费就会越多,然而工期越短,需要加大投入资源,也会增加成本.所以在对施工和生产的管理过程中,要做到把握好工期与成本之间的平衡.
质量,工期,材料、人工费对施工成本都有一定的影响,我们应当加强它们之间的管理和控制.
(三)项目管理人员经济观念不强.
施工通常存在这样一种现象,即在项目内部,技术人员只管技术,工程组织人员只管进度,物资人员只管采购、检验和发放物资.初看起来各自分工都很清晰,但这只是表象,因为项目的成本管理不是单个部门可以控制,而是要靠大家共同努力创造良好的效益.比如说,技术人员仅仅为了保证工程质量,采用的材料固然保证了工程质量,却十分不经济,大大增加了成本.如果这个搞技术的和一个搞材料的一起合作,那这样即可以保证质量,也能节约成本,大大增加了项目效益.
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（四）成本管理存在的其它问题.
成本管理还存其它的一些问题,比如说,项目经理的成本意识较弱,有些项目经理只关心利润多少,却不管成本费用支出的多少；有些项目经理纯粹靠个人经验,并没有遵循相关的规章制度,随自己主观意识去做.还有就是控制方法不完善,缺乏一些重要管理环节；对成本重视程度不够；材料管理不严,浪费现象严重；人员素质不够,缺乏责任心等等.
三、成本管理的相应对策分析
加强培训管理,提高管理人员的素质.在成本管理体制中,管理方法是合法,科学的,但是在我国现状,管理人员往往会因为利益做出一些违法,不科学的行为,而且管理人员的技术不到位,管理水平低下,经验不足,会顺其自然,因而管理不到位,导致项目成本失控.所以管理人员的素质是值得重视的问题,要适时的加强培训管理,提高人员的素质.
完善管理体制,责任与权利相结合.1.针对不同的管理层次建立考核指标
每个施工企业都有着不同结构的管理层次,为了控制成本,施工企业可以依据企业规模来划分管理层次.一般而言,若企业规模较小,管理工程项目的成本主要考虑两个方面：一是企业管理项目经理部；二是项目经理部管理施工队.因此,小规模企业通常实行直接管理.而较大规模的企业则采用垂直管理制度.下达经济指标时实行“企业—分公司—工程项目部—施工队”这种模式.
明确各管理层的考核指标时要有理有据,实施成本倒算,下达经济指标时应该本着在各层次对应的可控范围内的原则,保证这些指标能实现共同目标.下达指标以后,各级管理层被授予相应的权利,保证他们充分发挥其主观能动性,对于其决策,上级不应横加干涉.
为了真正做到全体成员的成本控制,最终还应签订内部经济合同,逐层签约,以确保上述内容在各级落到实处.2.建立及时的奖惩分明制度
在明确了管理层级以后,为了调动管理者的积极性,还应建立及时的奖惩分明制度,做到适时考核,有奖有罚.实行考核一般有两种方法：一是根据日历,每个月度或季度考核一次,工程竣时再最终考核一次.二是根据施工进度,各部分工程结束时分别考核,总体工程结束时再最终考核.企业可以根据自身管理特点,规定采用不同的考核方式.
最重要的是,在考核的基础上奖与罚应严格遵守及时与刚性的原则,是什么时候奖（罚）就该什么时候,该奖（罚）多少就该多少,要严格执行合同规定,不能有任何拖延和折扣.
总的说来,最基础的一点还得是树立全员成本意识,力求“人人有责,人人上心”.工程项目的成本管理要做到全体成员、全部过程的管理,通过项目的整个过程来实现最终的目标成本.然而,一些管理人员想当然地认为成本管理只是财务部门的责任,硬生生将成本管理的全过程分割开来,最后导致技术人员只管技术,工程组织人员只管进度,物资人员只管采购、检验和发放物资.表面上来看这样的管理模式分工精确、职权明晰,实际上则是漏洞百出,浪费了人力物力财力.
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要想真正做到成本控制,应该调动全员共同参与,形成一套由财务部门牵头,其他各部门密切配合的责任体系.
施工项目成本实施动态控制.如果将施工比作一次钓鱼,成本就是引鱼上钩的诱饵.那么毫无疑问,在整个过程中最重要的便是对鱼饵的操控.因此施工时,只有对工程项目成本进行科学合理的控制,才能最后令工程项目达到目标成本
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