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目前与中国模具市场虽然还存在差距,但也已经表现出了一定的竞争压力,这样的竞争压力在服装（耐克、阿迪达斯工厂的搬迁）、电子（三星、富士康转向印尼投资）等行业中体现的尤为突出,今后也将波及到汽车模具行业及汽车行业本身.总而言之中国模具行业与中国的制造业一样,目前还处于“中国制造”阶段,还未能挤身“中国创造”行列.| 有关论文范文主题研究: | 关于模具的论文范例 | 大学生适用: | 函授毕业论文、学士学位论文 |
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中国的汽车模具市场前景很美好,但高端市场的开拓乏力,低端市场的竞争压力,都给未来发展之路带来不少危机.东风日产作为一家国内的知名汽车企业,对于模具资源的合理开发利用已经到了时不我待的时刻,对于倡导汽车模具行业的良性发展也责无旁贷.
三、东风日产模具采购与供应关系的调整
为了在实现汽车零件外置模具成本消减的同时,改善及深化与零件供应商的合作关系,达到帮助供应商提升竞争力,东风日产紧抓中国汽车模具市场,开创了新的采购模式.图1为新采购模式与原有采购模式的对比示意图.
原有采购模式下,DFL（东风日产）只与T1（一级零件供应商）确认模具价格,而由T1自由选择TM（模具供应商）,直线式的采购方式,DFL既不清楚TM真实的报价,也不清楚T1具体选择的TM是谁.新的采购模式下,模具的承制开发商由东风日产推荐的模具供应商,与零件供应商推荐的模具供应商通过竞标产生.模具价格由模具供应商直接报出,与预算对标后最终通过东风日产与零件供应商、模具供应商三方合意确定.这一模式,保留了预算指导方式,同时打开了报价黑盒子,在公平、公正、公开的招标平台环境下进行,充分挖掘了市场的竞争力,并开发和掌握了一定的模具市场资源.
为了确保模具开发品质及进度,切实做到帮助零件供应商提升竞争力.东风日产对推荐的模具供应商做了严格的选择,以确保其模具开发能力及市场竞争能力.图2为2008年至2012年对模具供应商的评价选择过程示意图.
模具供应商的评选由NML（日产汽车有限公司）与DFL（东风汽车有限公司东风日产乘用车公司）共同进行,以RNPO（雷诺日产采购组织）确定的零件为对象,目标价格为指导,对13个零件的18家模具供应商进行了测评,测评从QCDDM（品质、成本、开发、交货、管理）、财务风险以及价格承诺三方面进行,所有测评合格的模具供应商最终成为我们的NRTM（NissanRemendToolingMaker日产推荐模具供应商）.
通过精心挑选,东风日产在启程品牌某新车型发包项目上,向11件代表性树脂部品推荐15家模具供应商参与竞标,推荐状况如表1所示.
四、新的采购与供应关系带来的成效
新的采购与供应关系带来的成效主要体现在以下三个方面.
（一）打开黑盒子,通过充分竞争带来模具成本价格的改善
在启辰品牌某一新车型上,东风日产大胆的对11部品实施了新的模具采购方式：打开了原来由零件供应商报价,造成无法了解模具真实价格以及模具具体承制供应商的黑盒子；通过建立公开的招标平台,模具式样由零件供应商根据自身生产条件设定,让东风日产推荐的15家模具供应商与零件供应商推荐的模具供应商进行充分竞争,其结果如图3所示：招标的公开、公正、公平性,带来了充分的竞争效果,从中标比率来看,东风日产推荐的模具供应商、零件供应商自有的模具供应商,以及零件供应商推荐的模具供应商大约各占1/3,结果与预期效果相似.与基准车相比11部品整体模具成本达到34%的消减效果.通过东风日产、零件供应商、模具供应商三方对产品式样、模具式样、生产条件等全方位的评价与合意,最终达成了与原型车相比41.5%的降成本效果.图4为结果示意.
（二）零件成本消减、生产效率改善带来的全价值链竞争力提升及双赢效果
在模具的充分竞争过程中模具供应商积极提案,不仅达成了模具成本的消减效果,还为零件成本的消减、零件供应商生产效率的提高带来了极大的效益.图5所示为模具供应商提案前大灯高配置与低配置车灯灯体共用,以及远近光灯饰圈模具共用的案例,不仅减少了两套模具,降低了模具的整体成本,由于模具的减少还带来了零件加工工艺的优化,减少了加工工时及加工成本,提高了零件供应商的生产效率.这一提案在实现成本消减的同时,确保了零件供应商的产品利润空间,提升了零件供应商的综合竞争力,是双赢效果的完美体现.
（三）与日产零件采购战略的调整有异曲同工之妙
东风日产在启辰品牌上大胆创新,调整采购与供应关系的做法,与1999年后日本日产公司为挽救濒临破产的局面,在采购战略上实施一系列的调整改革有着异曲同工之妙.日本日产在调整之前,始终坚持为了达成目标利润,在零件材料、纳入方式、调达价格等方面采取不和供应商讨论,而直接由日产独自判断制作预算指标并将指示下达交易方的方式.这一方式将压力和责任推向了供应商,造成了供应商与主机厂之间的抵触和对抗.
改革后日产和供应商两者之间就工艺和材料的改善进行充分讨论,实施共存亡、共荣辱的方针.首先由日产生产技术、采购、物流等部门组成的队伍高举通过Monozukuri来打开局面的旗帜,进入供应商内部,与之一起商讨如何降成本、提高成品率.改变了单纯要求降价的旧局面,创造了共同展开降成本的新体系.其次2009年全新起航的以“相互传达感谢,建立相互信赖关系”的理念为出发点来命名的“Thanks活动”（TrustyandHarmoniousNissanKaizenactivitywithSuppliers）.2011年开始推行的新中期计划中的,为了精准把握每台车的制造成本,转变为对采购零件、物流、制造一系列的流程负责的“TDC挑战”（TotalDeliveredCost）活动.
所有这些调整和改革,改善了日产与供应商的关系,更重要的是同时带来了双赢的效果,采购成本降低的同时,供应商的利润却有了显著的提高.例如鬼怒川橡胶业有约6成的业务是面向日产的,在2012年3月份的结算中营业利润率达11.8%；优尼冲压约9成业务是面向日产的,在同期为10.3%；日产子公司大型变速箱加特可在同期为5.3%.在汽车零部件行业营业利润率只要超过5%即达到合格.就算和丰田系列相比较,也比生产变速箱的爱信机械5.2%略胜一筹.
如此可见,日产在零件采购上所倡导的,联合零件供应商充分挖掘成本改善对策,实现降成本、保利润双赢的采购战略,与东风日产进行的调整模具采购与供应关系的战略不谋而合.而于模具采购的调整改革,东风日产走在了日产前面.
五、新模具采购与供应模式实施过程中问题及今后深化调整的思考
任何改革和创新都不会是一帆风顺的.在东风日产本次对启辰品牌11部品模具采购调整试点过程中,我们同样碰到了许多的困难,同时也发现了许多待改善的课题.归纳起来,主要体现在两方面.
（一）零件供应商配合度问题
实施过程中,零件供应商表现出各类不配合的现象,主要表现为：
第一,对模具式样设定苛刻条件,以提高模具报价.
第二,提出高昂的模具开发管理费.
第三,向不同的模具供应商传递不同要求的报价条件,制造不公平竞争环境.
第四,甚至以拒绝产品开发相要挟的极端表现.
所有这些,归根结底原因在于零件供应商直观的认为,新的模具采购方式触动了其模具利润的蛋糕,从而产生了抵触对抗的情绪.零件供应商并没有充分意识到,这一调整将给他们带来的深远影响.
（二）模具供应商潜能及竞争力未能充分发挥
从结果来看,三分之一的中标率说明,东风日产推荐的模具供应商存在竞争乏力的表现；而过
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