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一个企业,就像一个人一样,一定要有朝气.

——鲁冠球

人的生命在于运动,而企业的生命在于变革,在于顺应时代、呼应潮流的革故鼎新.2000年,改革开放已经22年.诞生于改革之初的本土企业走过了幼年期,企业领导者也到了退休年龄,如何挑选和培养合适的接班人,如何迎接新世纪的变化与挑战?一系列问题纷至沓来.伴随着这些追问,与千禧年一同到来的,是中国企业界一轮声势浩大的高层变动.

中国企业大换班

三大汽车集团的易帅拉开了这轮人事变革的序幕.

1999年,竺延风、苗圩和胡茂元分别出任一汽集团、东风汽车和上汽集团的总经理.三人当时都在40岁上下,属于工业系统“少壮派”.三大汽车集团当时是公认的“烂摊子”,用竺延风的话讲：“像一辆汽车,拉车和推车的人少,搭车的人多.”高层大胆启用“少壮派”,是希望借机革除国营企业陈旧腐朽的经营弊端,迎接入世挑战.时任机械工业部部长的何光远振奋地预言道：“中国汽车工业将是新人新气象”.

与此同时,刚刚43岁的海信集团总裁周厚健也开始考虑把位子让给新一代领导班子.

从1992年算起,周厚健已经在海信干了八年,一手把海信从落后的青岛电视机厂发展为A股上市的综合性企业集团.功成名就之际,周厚健并不贪婪权位,他清醒地认识到,八年来海信已经带上太多他个人的特点,“比如保守,这会成为企业发展的桎梏,因此我必须退出”.1999年底,周厚健正式向青岛市政府提交辞职报告,但政府没有批准.周厚健于是采取变通,增设执行总裁一职,代替总裁,全权负责集团事务.

2000年春节过后,周厚健任命海信股份公司总经理于淑珉为海信集团执行总裁,自己作为总裁退居幕后,负责战略、决策等方向性事务,由此实现决策层与经营层的分离.令周厚健欣慰的是,在新班子带领下,2000年上半年,海信集团销售额和利润分别比去年同期增长63%和94%.但这无法弥补周厚健心中的遗憾：“八年里我最大的遗憾就是没能改变海信国有独资这样一个事实,这个局面不改,海信就没有希望.上一代能讲奉献,能讲所有者错位,后面的人呢?体系保证,产权问题是关键之关键.”这也许才是周厚健退居幕后的真正原因.

科龙的人事变革与海信几乎同时推行,但结果却大为不同,为其日后多舛命运埋下伏笔.

2000年,科龙创始人潘宁激流勇退,科龙副总裁王国端升任总裁.王国端上任后,在立足未稳的情况下,仓促发起“内部革命”.全员竞岗成为派系斗争的借口,自上而下各级管理层遭遇大清洗,直接导致经营状况恶化.2000年年中科龙业绩大滑坡,上任不满半年的王国端主动请辞,2000年6月顺德政府任命容桂镇镇长徐铁峰接手科龙总裁.官员出身的徐铁峰无力扭亏为盈,2000年科龙报亏6.78亿,2001年继续亏损,当年即被顾雏军控股.

相比周厚健、潘宁的主动让位,长虹电子倪润峰的退位十分被动,在还没做好准备的情况下被突然免职.

2000年5月,四川绵阳市政府宣布对长虹电子集团进行人事调整,倪润峰不再担任集团总经理职务,原长虹副总经理袁邦伟接任该职.尽管倪润峰从1997年就开始遴选接班人,三年来频繁轮换中层干部,选拔了一批有为的年轻人,袁邦伟就是他一手栽培的准接班人.但实际上,倪润峰一直没有做好退位准备.1999年主持完成集团结构调整（将长虹拆分为组织结构、业务流程、销售体系和分配体系四大板块）,倪润峰提出“二次创业”的口号,希望打造一个崭新的长虹,再交给下一代领导层.可惜,时局没有给他充分的时间.

就在媒体惊呼“后倪润峰时代”到来的时候,荣事达集团总裁陈荣珍也开始谋划接班事宜,他说：“搞企业像跑接力赛,总得一棒一棒地传下去,我不可能跑马拉松,我这一棒总得接下去.”

柳传志重构联想

高速成长的企业有必要在某一节点停下来重整旗鼓,进行高瞻远瞩的战略规划和务实长远的管理变革,以应对高速发展带来的各种不可预期的变化.这就是柳传志在2000年做的事情.

2000年,联想已经走过15个春秋,柳传志发动了联想有史以来最关键的一次结构调整.联想整体业务一分为二,六大事业部组合成两个独立的子公司,其中信息产品（如传真机、打印机）、信息服务（ISP、ICP等）和网络接入设备（PC、掌上电脑、服务器）纳入新成立的“联想电脑公司”；另一方面,在“联想科技发展公司”的基础上,组建“联想神州数码有限公司”,负责电子商务为中心的网络产品,以及为客户提供全面的系统集成和解决方案.

这次结构重组的出发点,首先是基于柳传志对未来产业形势的判断,如果把所有业务都放在联想这个品牌下经营,则可能导致品牌形象模糊化,柳传志认识到,“联想应该用不同的品牌去做不同的业务”.

把电子商务、解决方案等软件业务拆分出去,一方面,可以使得联想品牌更加聚焦,巩固联想在PC、笔记本、服务器等硬件市场的品牌优势.另一方面,通过建立一个新品牌“神州数码”,独立展开新兴业务,不会被联想已有的名声束缚住手脚.

企业经营管理是一项系统工程,牵一发而动全身,任何决策都需要全方位的立体配合.这一年,柳传志提出了著名的企业管理九字真言,即“建班子、定战略、带队伍”.“定战略”分三个层次：远景规划、中长期目标以及实现目标的路径,用柳传志的话讲,就是知道“做什么不做什么”.此次联想集团业务分拆即是“定战略”的体现.战略目标的实现离不开“建班子”,联想的班子,就是柳传志带出来的队伍.

柳传志用人有两个标准：第一要看德,第二才是才,也就是“做事先做人”.他从联想的年轻一辈中选中了两个可塑之才——杨元庆和郭为.两人同样勤奋努力,却各有专长.郭为是创业型人格,杨元庆则是守业型人格.柳传志观察他们许久,任命他们共同担任联想副总裁,却迟迟拿不定主意,究竟选哪一个做自己的接班人.此次联想业务分拆很好地解决了这个困扰柳传志许久的“人事问题”——杨元庆执掌“联想电脑”,郭为率领“神州数码”.“神州数码”约有3000名员工,占有联想集团30%的销售额和20%的利润；“联想电脑”有7000多人,承担着联想集团70%的销售额和80%的利润.柳传志有句名言：“在赛马中相马”.现在他给郭为、杨元庆各分半壁江山,就是要对两人进一步观察.柳传志认为,五年后如果他还坐在总裁职位上,“就证明联想发展得不好”.

阿里巴巴国际化大冒险

2000年1月,马云出让阿里巴巴30%的股份,获得来自孙正义的第二笔融资2000万美元.孙正义的这笔投资,在退出时获得超过70倍的回报,而马云也因为这笔投资,将孙正义的经验嫁接到阿里巴巴.有了大笔资金注入,马云放开步子,招兵买马,员工规模达到“一百单八将”,杭州湖畔花园的家中显然容纳不下如此之多的人,于是搬进华星科技大厦,开始正规化运作.

在巨额注资的鼓舞下,马云自信地加快了前进的脚步.孙正义的资金刚到位,他便开始大张旗鼓地国际化.第一家分公司开在美国硅谷,然后迅速拓展至香港、伦敦,带动了国际贸易业务的起步.为了加速与国际接轨,马云甚至把公司总部从杭州搬到香港.阿里巴巴的员工来自13个国家,这让它看起来不像一个刚成立的新公司,更像一家成熟的跨国公司.

这一年7月,马云登上美国《福布斯》杂志封面,据说他是第一个获此殊荣的中国企业家.不过,春风得意的马云很快意识到,自己距

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