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关于经营管理方面论文范本,与国外项目经营管理相关论文怎么写

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摘要：近年来,我国建设队伍承包的国际项目不断增多,国外项目经营管理是每个走出国门的建设队伍都需基本了解的课题,本文着重分析我国石化建设队伍在海外施工的项目经营管理心得,给即将走出国门的建设队伍及正在摸索管理的队伍以参考.

关键词：国外项目经营管理

一、海外项目经营工作的特点

1.项目经营工作的重点、难点

1.1合同评审与合同管理

1.2工程分包与分包管理

1.3目标成本分解及控制

1.4工程进度款回收及支付

1.5工程变更索赔

1.6工程结算

1.7市场开发.

2.项目经营工作的经营风险

2.1延迟交付高额罚款风险：项目合同工期在被授予中标函（LOA）的当天即开始进入合同工期,没有给项目前期所需要的人员动迁、技术准备、施工准备和现场移交工作留下任何准备时间,这些因素使得项目因延迟交付而被处以高额罚款的可能性大为增加.

2.2资源风险：对国外分包商资源缺乏了解和掌握,可供选择的合格分包商资源不足,同时,有海外地区施工经验的国内分包商也不多,要组织大量的资源完成合同内容有相当大难度.

2.3分包商履约风险：国外分包商往往履行合同不严格,常出现人力不足而拖延工期的情况；国内分包商存在国外工程施工管理经验不足、综合实力不强、队伍管理水平差和队伍不稳定等影响工程进度的情况.

2.4汇率风险

2.5保函转让风险：项目保函是可转让的,这是投标时业主的强制性条款,存在着较大风险.

二、合同管理

合同

关于经营管理方面论文范本作为工程项目任务委托和承接的依据,将项目工期、成本、质量目标等统一起来,作为一条主线贯穿于项目管理全过程,是工程实施过程中双方的最高限价行为准则,是工程变更索赔、争执解决的依据,是维护自身合法权益的保证.项目的执行过程就是合同的履约过程.

合同签订后,根据情况的变化,应对对方当事人的履行能力进行跟踪调查.如发现问题,合同承办人要及时处理,必要时可实地调查合同标的情况和对方当事人的履约能力；在履行合同时必须妥善保存有关收、付凭证和履约记录.

项目开工伊始,项目部经营经理组织进行主合同的统一交底,对合同条款逐条认真解读,为变更索赔打下了良好基础.主合同交底后,再组织分包合同交底会,对各分包商的工作范围、合同工期及责任矩阵等进行明确.

三、成本控制

项目部根据项目合同特点及项目实际情况对项目成本情况预先测算,对目标成本进行了层层分解、归集到项目部各个部门,项目班子与各部门签订部门费用承包协议,进一步明确了经营责任和经济利益关系,在项目实施过程中,对项目成本进行动态控制.

1.召开项目经济活动分析会

项目部每月召开一次经济活动分析会,通过分析当期的产值收入情况、资金回收及支付情况、目标成本完成情况、利润完成情况,及时发现项目实施过程中出现的经营问题或异常现象,找出目标成本异常的原因,迅速采取纠正措施.

2.项目部成本控制,着重抓好分包费用的控制

2.1做好分包工程的招投标工作,把好分包队伍进场关,确定合理的分包价格；有效利用资源,做好施工队伍的任务平衡,降低施工成本费用；

2.2密切与现场技术、施工相结合,对施工方案进行经济论证,选择采用先进、经济、合理的施工方案,以求达到缩短工期、提高质量、降低施工成本的目的；

国外项目经营管理参考属性评定
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2.3及时催要工程款,减少项目资金压力；

2.4项目部员工工资的发放采用暂存管理的办法,待员工离境或休假时再提取工资；

2.5强化资金预算管理,每月组织召开下月预算平衡会,对各项间接费及其它直接费的支出,做到增收节支,严格控制费用支出；

2.6对于分摊的公共性费用,及时要求项目相关业务部门进行成本分解.

3.分包成本控制

3.1强化合同管理,规范工作程序.对人工和机械,严格按需引进,适时清退；在项目管理方面给分包商提供现场培训、指导与帮助,使分包商的管理水平得以快速提升、资源得以有效利用,施工费用得以有效控制；

3.2做好队伍稳定工作,控制好劳动力的使用,避免人工时和效益的流失；

3.3气体、焊材及一些采购难度大资源短缺的物资,由项目部供应部集中统一采购,降低分包采购风险和成本；

3.4减少和避免分包商自己租赁机械,施工机械由项目部统一租赁、统一协调,统一调配,形成规模,努力降低机具租赁价,提高机械使用率,降低机械使用成本.

四、变更索赔工作

为确保项目效益的最大化,项目部对外索赔的基本指导思想：仔细研究承揽合同,分清我方合同责任及施工范围,对于超出合同范围的工作要及时发信索赔；积极寻找合同漏洞,发信索赔；项目各部门及分包单位共同协作、有效配合,在现场施工过程中积极寻找索赔点,并做好索赔支撑资料的收集工作.

项目索赔主要为CSI（ContractSiteInstruction）和PCA（PotentialChangesAlert）两种形式.计价形式主要有两种：UnitPrice和Timesheet.UnitPrice为承揽合同约定的变更综合单价；Timesheet为完成变更工作所需消耗的人员、材料及机械.项目部根据变更实际消耗的人材机填写Timesheet然后取得业主的确认.

CSI及PCA统一由项目经营部管理,经营部门建立详细的台帐.经营部门负责台帐及时更新并对CSI、PCA进行报价和跟踪,对已确认费用的变更要求甲方及时发合同变更对CSI及PCA进行关闭.

索赔点的发现是索赔工作的重点.索赔主要来源于工作范围的变化、图纸的升版及现场的指令等,索赔不单指费用的索赔还包括工期的索赔.

对分包商现场施工时非因其原因发生的变更修改,项目部主要以现场指令的形式对分包商给予补偿.为了公正合理地办理现场指令,杜绝分包工程指令中的无序性.指令单要求如下：

1.指令单要对指令事项作出准确细致的描述,与施工图相关部分必须注明图号,及变更原因,变更工程实物量部分需提供详细情况（名称、规格、数量）；指令单中应有工程量明细,不能只签认总量.

2.指令单必须经指令提出人、经营责任人、施工负责人三人共同签字确认.

3.现场指令只对分包方实际完成的工程量和实际施工方法进行确认,包括增加内容和减少内容.因分包方自身原因而引起的工程量增加不得予以签发指令.

4.指令单只确认工程量和实际施工方法,不得确认单价或费用.