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金融服务方面有关论文范文,与金融服务外包企业竞争力的动态演化模型的构建与优化相关毕业论文格式范文
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见图1）.可见企业竞争力在演化阶段不是固定不变的,如企业所处外包行业具有差异性,则可能导致企业竞争力演化曲线的纵向平移或角度旋转.（三）金融服务外包企业竞争力的四个演化阶段
金融服务外包企业竞争力动态演化模型假定,企业在生命周期中（发展、成长、成熟、衰退）每一阶段中的竞争状况是不同的.在该概念模型中,通过三条平行的纵向虚线,将金融服务外包企业的竞争力划分为四个演化阶段（见图1）.该四个阶段分别为资源竞争力阶段、能力竞争力阶段、核心竞争力阶段和动态竞争力阶段.四个阶段并没有明确的界限,其中资源竞争力阶段的企业竞争力水平最低,后一个阶段的竞争力要优于前一个阶段的企业竞争力,动态竞争力阶段则是竞争力最高的阶段.一般来说,金融服务外包企业的竞争力提升是逐层实现的,但超常规的发展,也可以使企业竞争力实现跨越式增长.
1.竞争力的第一阶段为资源竞争力阶段.在资源竞争力阶段（ResourceCompetitivenessStage）,金融服务外包企业的竞争力主要来自于企业有价值的、具有相对比较优势的资源,企业通过资源的使用和管控而产生成本竞争优势.金融服务外包企业之间在资源的拥有和控制方面存在着差异,金融服务外包企业有了资源优势就会产生竞争优势.
金融服务外包企业竞争力处于该阶段,企业的竞争优势主要来源于该企业使用或支配的资源.企业要在市场竞争中占有一席之地,就需要开发利用具有价值性的非流动性资源,特别是开发利用非物质性的无形资源,它们往往能够为企业带来无可比拟的优势.
2.金融服务外包企业竞争力的第二阶段为能力竞争力阶段.在能力竞争力阶段（CapabilityCompetitivenessStage）,金融服务外包企业的竞争力来自多种资源的有机整合技能.竞争力就是企业和企业家设计、生产和销售产品以及服务的能力.与竞争对手相比,其提供的IT、BPO服务的价格和非价格的质量等特征更具吸引力,金融外包企业通过快速响应能力、数据和信息安全能力、质量管理能力建立起竞争优势.
3.金融服务外包企业竞争力的第三阶段为核心竞争力阶段.在核心能力竞争阶段（CoreCompetitivenessStage）,金融服务外包企业的竞争力来自多种技能的有机整合.金融服务外包企业的核心竞争力,最关键的是要获得市场的占有率,市场占有率的关键问题是要跟踪发包商的服务创新的趋势和发展方向,保持持续的服务创新能力,行业解决方案的交付能力和雄厚的人力资源供应能力.
4.金融服务外包企业竞争力的第四阶段为动态竞争力阶段.在动态竞争力阶段（DynamicCompetitivenessStage）,金融服务外包企业的竞争力是随着环境的动态变化,企业适应、集成和重构组织、资源以满足环境变化要求的能力.根据蒂斯和皮萨诺的看法,“动态”是指为适应不断变化的市场环境,金融服务外包企业必须具有不断更新自身能力的能力.动态竞争力是为克服企业资源惰性和核心能力刚性而提出的,它强调了前三个竞争力阶段中所忽略的一个关键方面即“动态”.动态竞争力突出了企业间竞争的动态性,强调“暂时的先动优势”以及“竞争规则的改变”,是企业获得高于平均水平利润率的关键.三、金融服务外包企业竞争力的动态演化过程的优化策略
本文构建了一个与外包企业竞争力发展、演进相关的四个阶段模型,该模型显示金融服务外包企业在谋求竞争力提高的同时可能会出现恶性循环.因此外包企业在特定的竞争力阶段,不仅要考虑如何外包,更要考虑随着企业成熟度和规模的变化,竞争力的内涵和要素也要随着改变.竞争力演化阶段模型可以帮助外包企业明确企业在那些特定规模和成熟度条件下,选择适当的策略来提升企业竞争力.该竞争力演化模型的四个阶段应分别采取以下策略：
（一）资源竞争力阶段的竞争力提升策略
金融服务外包企业列出各类资源清单,列出企业目前拥有或可能获得的资源.寻找资源缺口,确定需要获取和掌控的有价值资源.运用投入产出比来分析资源的利用情况,进行有效的资源整合,积极谋求企业运营效率的提高.
（二）能力竞争力阶段的竞争力提升策略
先建设管理能力,而后建设功能性能力,最后建设技术能力的策略.只有在通过运用有效的管理策略和功能性能力获得市场生存机会后,金融服务外包企业才能逐步建立起技术能力,特别是进行原创性技术创新的能力.在管理能力方面,要求企业家和高层管理团队具有发现市场机会和形成合理战略的能力,同时具备有效执行战略的能力,能够将包括投入要素、生产手段、市场策略、产业机会等多种资源有效地整合在一起,从而建立起企业稳定赢利的基础.
（三）核心竞争力阶段的竞争力提升策略
服务创新策略.中国外包企业可以创新性地向更细分的外包专业市场发展,比如图像处理、数据管理、E-banking服务等,发挥自身灵活的特点,及时提供有特色的或专精式服务.将移动、互联网、云计算、软件开发测试综合在一起,完全可以成为新的服务应用整体解决方案.
开启国际化的营销经营策略.外包服务商可通过与国际金融企业合作、合资、海外并购、承接高端项目等方式,不断提高服务效率,开启国际化的营销经营策略.
（四）动态竞争力阶段的竞争力提升策略
1.重组企业资源,进行流程再造.为了获得和保持未来的长期竞争优势,外包企业需要不断寻找新的资源或运用现有资源的新方式.资源重组是企业以新的方法运用现有资源,是重新构造企业的资产结构、完成企业转型的一种新方式,是一种渐进式变革,是提高企业动态竞争力一种有效途径.
2.打造持续的学习能力.学习的目的是提高外包企业的应变能力,学习的核心在于利用变革的动态本质来构建一系列的竞争优势.对于外包企业来说,学习的本质是通过模仿和实验,更快、更好地完成任务和识别新的业务外包机会.如果企业的学习能力被削弱,学习的效果就会偏离企业的目标,不利于企业的发展.企业学习的过程不仅仅通过模仿和个体的竞争来进行,也通过个人之间理解复杂问题的合作效应来进行.
3.保持战略柔性.战略柔性是塑造企业动态竞争力的另一个基本途径,一方面,竞争环境中非连续性限制了线性管理方法的应用,要求企业战略做出相应的调整；另一方面,企业的战略逻辑、战略意图、动态竞争力管理过程等要素的变化也需要较长的动态反应时间.事实上,保护和培育战略柔性有助于企业更轻松、更有效地应付环境的不确定性,使企业保持足够自由行动的能力,降低企业的迷失程度.
四、金融服务外包企业竞争力动态演化模型的应用
结合金融服务外包的实际状况,运用竞争力动态演化模型来分析、判断当前中国金融服务外包企业的竞争力阶段,并提出提升竞争力的相关策略.
（一）本土、印度、美国金融服务外包企业的规模和成熟度分析
1.中国金融服务外包企业的规模小,成熟度较低.本土金融服务外包提供商的营业规模普遍较低.据IDG（美国国际数据集团）统计,到2008年底,中国金融服务外包市场规模仅为48亿元人民币,而同期美国为97亿美元.中国金融服务外包市场不及美国的7.4%.从金融行业服务外包渗透率来看,中国也处于较低水平,金融行业服务外包支出仅占整体金融业运营支出的0.53%,而在同期美国则达到1.86%.
本土金融服务外包提供商的人员规模普遍较小.2010年底已经超过万家,小企业占90.3%,领军企业所占比例只有1%.东软集团曾有两万多员工,而2010年东软将专门从事服务外包的人员单独进行了统计,服务人数降至不到1万人.中国服务外包企业利润率总体水平仍然比较低下,平均利润率只有8%左右.中国本土金融服务外包提供商产业组织和管理较不成熟,专业资质普遍较低.
2.印度的金融服务外包企业规模较大,成熟度较高.印度金融外包业自20世纪90年代末开始高速发展.目前,印度金融服务外包的提供范围扩展到信息类业务、人力资源管理等更具战略性的领域,越来越多的金融机构将业务流程整体外包给印度企业.花旗、渣打、汇丰等大型金融集团
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