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成环节的价值增值能力分析,了解每一环节各项活动的价值与成本.（4）价值链优化.指利用价值链各环节内部以及各环节之间存在的联系,改变企业价值活动的时间或空间安排,从而创造出更有价值而成本可能更低的产品或服务.
2.成本动因分析
判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的根源和它如何被改变有一个深刻的认识.不同的驱动因素决定了价值活动的不同成本.因此,控制成本动因是企业取得竞争优势的重要途径.成本动因包括结构性成本动因和经营性成本动因.
（1）结构性成本动因分析
大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定,这部分成本的影响因素即称结构性成本动因,它们决定组织基础经济结构.波特认为结构性成本动因主要包括以下十种：规模经济或不经济；学习与溢出（技术成熟度）；生产能力利用模式；联系（价值活动之间）；相互关系（共享其他价值活动）；整合；时机选择；自主政策（企业战略）；地理位置；机构因素（社会经济环境）.
通过对以上动因的分析,企业可以更好明确自身成本尤其是约束性成本的来源,也可以采取措施,比如整合、战略选择、技术改进来控制企业的成本.
在对结构性成本动因分析进行分析时,应特别注意把握成本动因间的联系.比如,整合常常会影响到规模经济的效果,也有可能影响到生产能力利用模式这一因素,甚至影响到机构因素.企业必须在成本动因加强时协调其它的动因以求达到期望的效果.
（2）经营性成本动因分析
生产经营性成本动因（执行性成本动因）指与企业作业程序有关的动因.它一般包括：全员参与；全面质量管理
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从对生产经营性成本动因的分类可以得到很重要的成本控制线索.比如,从“企业各价值活动间的关联”这一动因出发,可以通过协调和最优化的策略来提高效率或降低成本.其一般的途径是使各价值活动间的信息充分沟通、工作相互配合,以期达到整体效率的提高.比如在生产作业和内部后勤这两个价值作业之间,可以通过生产车间和后勤部门的配合,即时互动地分享物料需求和使用状况.
（三）基于价值链优化的成本控制策略
本节对价值链优化的策略作了比较全面的总结,并从价值链优化空间,即在企业内部还是外部进行优化的角度进行归类,一类是企业内部价值链优化,成本控制的策略包括业务流程重组、组织结构再造和文化变革等.第二类是企业外部价值链优化,包括业务外包、产业价值链整合以及竞合策略等成本控制策略.
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1.基于企业内部价值链优化的成本控制策略
（1）业务流程重组
LesterThurow指出：“在过去的年代谁能发明新产品,谁就能在市场上取胜.但在21世纪,持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术,而不是新的产品技术.发明新产品变成了次要任务,发明和完善新流程则变成了首要任务.”企业流程重组是一种基于经营性成本动因分析的成本控制策略,其理论依据是对“企业各价值活动间关联”这一成本动因的分析.
企业可以通过以下的方式实现业务流程重组：（a）次序改变.次序改变是指改变组织业务流程的先后次序,以达到缩短工作时间,加快顾客需求响应速度等的目的.（b）消除整合.消除整合就是将流程中不产生价值增值的环节剥离,或者把繁琐、重复的环节进行优化.（c）自动化.将工作流程用信息技术代替手工作业,接收、处理、传递信息,极大地加快系统反应速度.当前自动化的途径有：电子商务、数据交换系统、卫星通讯系统等.
（2）组织结构再造和企业文化变革
流程重组往往需要企业组织结构的变革和文化变革来与之相适应.组织结构的变革包括：建立跨部门小组、设置流程处理专员等.这些变革既是成本控制的要求,也是横向管理的体现,其将不同类型的专业人员协同工作才能完成的作业加以整合,以便以更高的效率完成某些业务.组织文化是员工共同遵循的基本信念和认知,企业流程重组的成功离不开企业文化重塑的支撑,在此过程中应着力引导以顾客需求为导向的价值观的形成.“全员参与”这一经营性成本动因分析是这一策略的主要理论依据.
2.基于企业外部价值链优化的成本控制策略
（1）业务外包
业务外包是对企业价值链环节的重新定位.手段是缩小经营范围,将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给外部的专业服务机构,从而将企业资源集中于企业最具优势的领域,以巩固其核心竞争优势.这一成本控制策略集中采用了基于价值链优化的成本控制的两种基本方法.业务外包节约了管理当局花费在该外包业务方面的时间,使其更集中精力于核心业务,而且也减少了人力资源成本.美国知名的运动品厂商耐克只负责研发与营销两个附加价值最大的环节,而将其余的产品生命周期环节都交给外部厂商完成.降低风险是实施业务外包的另一个驱动因素,尤其在企业需要开发新技术、新产品,或复杂系统的零部件方面时更是如此.
（2）产业价值链整合——供应商协同、分销商协同
与企业处于同一产业链的经济主体是其供应商、分销商和顾客.产业价值链整合将各自具有竞争优势的资源通过组织结构和价值链内在联系而把供应商、分销商和顾客联结起来,这种策略可大幅度降低协调成本,增强产业链上下游所有企业的竞争优势.具体地,可以分为供应商协同、分销商协同.产业价值链整合的理论基础主要来自企业的结构性成本动因分析.
1）供应商协同
供应商选择的时机“先期定源”,即在产品设计阶段就选定供应商,并明确其责任,相关责任一般包括设计零部件或工程系统、协助产品组装、新产品的零部件供应.
供应商选择标准和评价标准供应商产品质量、交付产品及时性、管理水平,价格优势是选择供应商最主要的衡量标准.在双方的合作过程中,应及时评估供应商创造的价值,尤其注重评价其协同作业的能力和意愿.
供应商协同控制成本的思路协商一个优惠的价格；为供应商制定成本节约目标,帮助其实施目标管理；通过整合双方优势资源共同研发产品；双方共享核心企业物料需求信息,以便其准时交付货物；双方共同研究改进运送方式,节约物流费用.
2）分销商协同
分销商选择标准在确定细分市场,了解顾客需求的基础上,寻找在该市场上具有或潜在具有营销优势的分销商.在此过程中,应特别注重评估分销商价值链与本企业价值链的对接关系.
分销商协同控制成本的思路帮助分销商改善其企业价值链,节约运营成本,降低最终消费者的购买成本,赢得市场占有率；核心企业和分销商研究分析双方价值链对接方式,节约物流成本；考虑更换分销商以寻求最低的分销成本,或者通过价值链整合对分销商实施兼并.
分销商协同既是一种有效的基于价值链的成本控制策略,也体现着市场导向的管理理念,其可以采用的策略有很多,比如定制模式,通过提交最合适的解决方案,充分满足顾客个性化的需求；再比如引导模式,帮助培训其员工,提供企业问题解决方案,成为其最信任的参谋等.这些策略使得企业和其顾客间的联系更为紧密,双方更加信任,有助于资源的充分整合.
（3）竞合策略
链条中的企业都有各自获得超额利润的核心竞争力,然而这些核心竞争力从力量、本质、范围等方面来说往往是相对的,没有哪一个企业可以做到“一统天下”,所以有时在竞争对手间也会合作.这种合作可能是为共同对付一个更强大的竞争对手,也可能是两个竞争对手之间的妥协,以避免过度竞争,
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