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摘 要：随着时代的发展,电力通信工程也有了较大的转变,但是在实际工作中还存在有些不足,我们要在实际的工作中发现项目管理存在的问题,并改进、完善.本文对如何加强电力通信工程中的项目管理进行探讨.

关 键 词：电力工程；项目管理；通信；对策

电力系统对于人们的生产和生活的重要性是不言而喻的,而电力通信作为其中的一个重要的一、电力施工中项目管理的基本含义和特点

所谓项目管理,即在某个项目的运行的过程中,管理人员和技术人员利用先进的知识或者技能,并辅以一定的工具和设备,使运行中的项目达到最优化的状态,以满足其使用需要.也就是一种从项目的计划阶段到最后的实施阶段的一种总的把握.这种全程性,决定了其具有这样几个特点：（1）项目管理的工作一定是一个具体的项目或者具有和项目相同的运行特点的事物；（2）项目管理是一种全程的管理活动；（3）项目管理组织的多样性；（4）项目管理是一个团队的共同作业和努力的结果；（5）项目管理的主要方法是有针对性的完成一个管理的目标；（6）项目管理的具体运作特点要求我们在适宜的状况和环境下进行；（7）项目管理要借助相应的工具和方法,并要及时更新.

二、电力通信工程项目管理的特点

电力通信工程项目的实施之所以复杂,是因为其涵盖了土建工程和网络工程项目两个方面,而二者的管理是有所区别的.首先,电力通信工程中的土建工程：包括了电力通信系统的各种应用场地和路线以及相关的各种设施,即所有的物化的电力通信工程内容.另外,电力通信项目有别于其他项目的基本特点在于：

（1）电力通信工程项目非常复杂,也就是我们上文中提到的涉及范围广,涵盖内容多.也就直接决定了工程的参与人员和资源都非常的多且杂.

（2）高技术导向型.这也是电力通信项目区别于其他的项目的一个非常重要的特征,电力通信工程从根本上来说是一个运用了所有的先进的网络技术和通讯技术的一个项目,而且这些技术还在不断地发展和完

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（3）时效性.也就是电力通信工程的项目管理要具备灵活转换和反应的能力.

（4）耗资多、要求高.无论是资金投入还是技术投入都非常的多,更要求我们完善管理系统,否则就会造成不必要的浪费.

三、实施电力通信工程项目管理的重要意义

基于上文中我们总结的电力通信工程的一些特点,我们发现这项工程的使用价值不仅非常大,而且实际价值也非常高,也就是说我们在管理的过程中,管理结果的好坏不仅关系着相关部门的通讯,也关系着相关的资源能否被合理的配置.这更加要求我们做好项目实施和运行的管理工作,只有这样才能将如此复杂和重要的工程最大限度的优化完成.又因为随着科学技术的不断发展和管理形式的不断进步,我们在管理的过程中,如何采用合适的先进的管理办法进行管理就显得更为重要.因此,在结合了以上种种原因后,相关的部门已经认识到了项目管理方法对于通信工程的重要性,也就是只有实施了科学的项目管理,才能实现电力通信工程和具体的项目的有效实施.

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四、电力通信工程项目管理存在的诸多问题

（1）总体上的管理方式不灵活,趋于呆板,各种项目的管理呈现的方式和特点基本上是一致的,这是无法满足也不利于满足不同的项目的管理需求的.

（2）专业人才匮乏.电力通信是一项技术性极强要求极高的行业,但是实践中我们发现相关的管理人员并没有相应的素质,也就是表现为专业知识的缺乏和专业素养不合格,严重制约了其项目管理的发展.

（3）缺乏项目绩效评估.比如说,在电力通信工程中项目决策前的评估的过程中,最主要的是经验判断,在判断中缺乏完整、科学、统一的分析方法,而且,这种判断方法还会受到之前的手段和预测方法的限制.

（4）在项目管理中缺乏激励机制,没有激励机制,在工作中使得项目按期推进等方面有不协调等问题,想要按期或加速进行,必须在工程效率上进行有效提高.

五、改善电力工程项目管理的对策

（1）改善项目人力资源的管理.对人力资源的管理就是要提高人力资源管理的可行性和有效性,解决人力资源管理的弊端.首先,鉴于电力工程的建设是随着社会不断变化和发展的,有很强的变动性,所以项目中的人力资源规划要适应工程建设的内部环境和外部环境,要有一定的弹性来满足电力工程建设和管理的需求.完善项目人力管理还要做到人力资源的规划和项目的发展变化密切联系,人力资源的管理服务于项目的规划.其次,保证项目管理中成员的知识结构、年龄结构和技能结构与项目的发展相匹配；强化成员的培训,加强成员的系统培训,使成员在工程建设中明确自己的目标,端正好态度,在内部制定一个全面的培训体系.

（2）规范电力工程项目的成本管理.改善项目的成本管理不只是要求工程管理成员及时更新自己的成本管理理念和强化成本管理方式的多元化,还要遵守动态控制原则和全面性两个管理原则.电力工程在施工的过程中,内部环境和外部的环境是不断更新和变化的,所以,项目管理人员要规范好项目成本管理,不断调整使之与环境相协调.遵守全面性的原则,工程成本控制关系到各个部门,关系到每个人的利益,不仅包括施工人员和管理人员.那种项目成本只涉及财务管理人员的思想是错误的,项目的成本管理依赖于每一个成员的努力.

（3）完善电力项目管理的组织结构.传统的金字塔式的电力项目管理结构已不能适应社会发展的需要,改变滞后的组织结构和探索新的组织结构模式显得尤为重要.解决这一问题的关键就是压缩组织结构的等级,最后达成一个扁平的组织结构体制,扁平的组织结构能减少信息传递不必要的层次,控制好信息传递过程中失真的情况.此外,项目管理的决策层还能把握内外环境发展的趋势,项目中的成员也能够及时了解上层传达的指示,听取管理者的意见.更重要的是,扁平化的组织结构能大大提高成员工作的积极性和主动性,充分发挥其创新能力,为电力工程项目的管理注入新的活力,促进电力组织的健康发展和可持续发展.

（4）加强电力工程项目的风险管理.降低项目风险的基本手段有选择和优化工程的设计,施工的监督和调试等.提高成员的风险意识和采取必要的技术措施也是很重要的手段.在项目的实施过程中,要采用严格的管理措施,加强中间决策管理和阶段控制.实际上,加强风险控制和风险防范才是基本的风险管理措施,能更好地提高风险管理的水平.

（5）建立和健全电力工程项目的评价机制.建设好的电力工程在经过一段时间的运营和使用后,对该项目的设计、竣工验收和生产经营进行全方位的分析和总&

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