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的必备条件,是企业进行B2B和B2C的重要技术平台.连锁超市企业应通过自己的管理信息系统,对超市的采购、库存、财务、销售、经营计划等进行管理,从而实现商务活动的信息化和高效率.此外,为了实现连锁超市的网络化市场建设,还必须建立公司或企业的内部网,把分布在全国各地的连锁店通过企业内部网高效地联系在一起,通过信息交流,进行实时管理.3.1.2建立以供应商为核心的后向电子商务,即B2B网络市场
通过互联网技术和企业管理信息系统,建设连接供应商的局域网,从而实现连锁超市与供应商之间的交流、协调、管理、交易等.通过B2B电子商务,实现以供应商为核心的后向电商市场,将连锁超市与供应商或相关客户的信息系统相连,完成相互协作、目标趋同的电商网络系统.以降低采购成本,提高搞活效率,加强库存管理,优化商品结构、节约采购资金.此外,B2B电商企业可以通过互联网或各企业内部的局域网来更新彼此的数据库或共享数据库,迅速进行信息交换,提高协作水平.
3.2积极推行线上线下融合策略
发挥自身品牌优势,充分利用线下资源,搭建“线上线下”两个平台,挖掘“线上线下”两种资源,实施线上线下融合的策略,打造符合传统连锁企业的电子商务网络体系,把传统零售业态和电商的合作越来越紧密.通过自身门店线上和线下的合作,不同企业之间线上和线下合作,发挥传统连锁企业点多面广的市场和品牌优势,把企业的便利店建设成电商配送的物流节点,作为取货平台.这方面,苏宁易购进行了有益的尝试,并取得了成功经验.为实现企业转型升级,苏宁把北京87家连锁电器门店作为苏宁易购的快递点和自主取货点,加速了苏宁店面与网购的融合,实现了“线上线下”两个市场的同步发展格局.而沃尔玛、梅西百货、百思买和希尔斯百货等在实体店中增加了网购设施,包括退货中心、提货点、支付柜台,甚至是汽车穿梭客服中心,实现了消费者可以在上班时间下订单,下班后去商场取货,如果不满意,现场还可以马上退换货的服务承诺.
3.3推进社区便利店的社区化和网络化进程
3.3.1推进便利店的社区化
发挥本土商业连锁企业在社区便利店的优势,积极推进社区便利店实现真正的社区化融合.相对而言,电商的市场扩张和市场渗透,对社区便利店的影响和冲击有限.从电商网店发展的现状和趋势看,很难对社区小型的实体店构成大的冲击.究其原因,最主要的还是小型社区实体店在提升和维系特定消费人群的消费体验方面,具有无法比拟的便捷与优势.消费者在便利店的购买行为,与其说是买东西,不如说是进入一个社区中心,在那里获取和生活相关的社区资讯以及便民服务.换言之,现在的社区便利店,已变成一个社区的信息枢纽站,人们在这里逗留、消费、社交,休闲的意味远胜于购买诉求.这方面,可以借鉴台湾社区便利店的成功经验.面对电商的冲击,当地的7-eleven重新定位,明确地将目标客户锁定在13-30岁的年轻人.这类消费者群体对新的商品感到好奇,对购物环境、品质要求较高,对价格不太敏感.因此,便利店为社区消费者提供“全方位的、便利多元和优质新生活形态服务”.为实现这个目标,便利店会在沿街落地窗的边上增加座位,提供社区化便民服务,即使在收银柜台这个狭小的区域,还要挤出地方安装咖啡机或销售一些现煮的食品.许多便利店还重新装修布局,减少货架占地面积,给消费者提供更多的时间和空间,以此增加消费者社区化融合方面的体验.
这篇论文来源:http://www.sxsky.net/jingji/041984.html
3.3.2加快便利店的网络化
大力推进便利店电子商务社区建设,将社区优势与电商网络结合,发展社区网络超市,实现虚拟网店与实体店铺同步运营,实现便利店网络化.以社区消费者为对象,通过“线下发展”模式,一方面,充分利用网络的便利性、无限性、交互性等特点,让便利店可成为电子商务的重点推荐商品展示平台,使虚拟销售成为可能；另一方面,发挥本土连锁超市社区便利店点多面广的渠道优势,让便利店成为电商企业与物流服务商的中转节点,把便利店从传统的销售门店转为集销售点、展示厅、中转站、住宅配送服务网点为一体的多功能服务中心,为消费者提供实物交接、代收货款、退货换货、住宅配送等增值服务.
由于社区化网购具有很强的互动性、互信性和反馈性,网购消费者可以依托社区便利店网络,通过社区类网站成员间的彼此信任、适时的信息交流、及时的信息反馈以及社区网站、社区群以及微信、微博等社区交际平台,进行网购消费体验的互动和交流,甚至促成社区网站内社区成员间的交易、集体网购或线下团购.因此,对社区便利店“线上和线下”的网络化创新,需要从服务理念到整体运营战略再到业务流程,进行全新的网络化设计与再造.
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3.4调整卖场销售政策及商品结构
在传统卖场中,受电商冲击最大的往往是非食业务.在生鲜品类方面,传统卖场的销售收入不仅没有减少,反而销售呈显著增长的态势.电商对非食业务的冲击是显而易见的,一是非食品类商品基本实现了标准化商品销售,有这样就更有利于网购销售；二是网购非食品类商品比实体店具有更多的选择性、更强的专业性、更高的便利性、更高的性价比.这些因素,使得网商在非食品类上的竞争力将全面超越了线下门店,这也让那些以非食品类为主营业务的门店销售受挫,效益下滑.以往,非食业务往往作为传统卖场的盈利增长点和营收主力军,所占比例甚至达到全部卖场的60%以上,这一现象正逐步被改写.适时调整卖场销售政策,优化卖场商品结构,增加生鲜、即食内商品的品种、规格、数量,提升其质量、品质水准,加强食品安全管控,推行绿色无机高端品牌,实施“农超对接”式营销模式,实行食品溯源机制,加强生鲜、即食品品牌建设等,这些有针对性的、结构性调整策略,无疑是传统连锁企业今后重要的发展趋势,也是进一步吸引顾客、应对电商网购竞争的重要途径反而手段.
3.5加快连锁超市移动互联网建设
智能手机的快速普及,移动互联网的便捷运用,为商业模式营造了许多创新领域和遐想空间.本土连锁超市同样可以分享移动互联网飞速发展而带来的机遇,适时推出具有自身特色的APP会员卡,为消费者带来不一样的购物体验.
APP卡可以实现与超市二维码设备对接,通过互联网数据挖掘技术,取得有价值的顾客消费信息,并进一步了解消费者购买特征及购买习惯,有利于企业改进其目标化营销和定制化营销策略.APP卡比实体卡更便于携带,能够实现更多的服务功能,更容易实现与消费者的双向沟通.消费者能随时查询到积分,可换购的商品,超市最新DM活动,最新商品,最热商品,关注商品价格变化情况,能查询到自己历史购物记录,商品粉丝等功能,还能实现社交群体效应,建立群组能吸引和稳定更多用户.因此,推行APP卡对传统连锁企业而言,可以进一步增强消费者的网络化购物体验,提高顾客的满意度和忠诚度.
3.6实施品牌电商化及电商品牌融合策略
3.6.1实施品牌电商化策略
从苏宁易购到京东商城,从格兰仕到富士康,甚至连潘石屹也尝试切入房产电子商务.虽然各大传统企业进军电子商务喜忧参半,甚至很多已经折戟沉沙.但有一点毋庸置疑,品牌电商化之路势在必行,传统品牌要么上网,要么被上网.借力先天的品牌,供应链、产业链管理等优势,进军电商,提升企业电商运营的能力和水平,是传统商业企业发展的必由之路.
3.6.2实施电商品牌化策略
在实施品牌电商化策略的同时,推进电商品牌化策略.据统计,在国外10大电商品牌企业中,仅有一家出生于纯电商企业,其余九家来自传统企业.而在中国,情况正好相反,几乎全部都来自于纯电商企业.传统企业进军电子商务,会面临诸如电商渠道规划、建站或平台开店、店铺运维、营销推广、仓储物流、CRM管理、数据挖掘、售后服务等纷繁庞杂的运营环节,需要巨额投资和漫长的时间,投资回报风险巨大.
事实上,包括本土连锁企业在内的知名传统品牌企业,他们都曾经自己尝试组建
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