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【摘 要】企业管理的目标是生存、发展、获利.获利是企业的最终目的.企业只有不断地扩大经营规模,不断地进行财富的积累,才能生存,才能发展,才能在当前残酷的市场竞争中提高企业的声誉,体现企业生存的价值.否则,不转变企业的管理机制和运行机制,管理混乱亏损不断的企业,所获得的现金净流量,随着时间的流逝而逐渐减少,最终不能清偿到期的债务而死亡.
【关 键 词】工程项目；责任成本管理
现在的施工企业已被完全的推向了市场经济,施工企业已由生产型向生产经营型转变,企业的生产经营完全按市场经济规律办事,加上目前建筑行业招标投标市场很不规范,暗箱操作时有发生,标价一降再降,更有甚者,保本经营也相当困难,而施工企业还处在粗放型的管理模式,致使企业效益流失严重.因此,加强企业的管理已刻不容缓,尤其在加强成本管理上更是重中之重,要从管理要效益,加强成本管理,把施工企业从粗放型向集约型转变,把企业的效益达到最大化.
成本分为可控成本与不可控成本,即是财务管理中说的变动成本和固定成本.不可控成本一般情况下,是不随销售增长而成正比增长.只有可控成本才会随销售的增长而成正比增长.所以,在对成本进行控制时,对可控成本的控制应下功夫,将可控成本进行分解,层层落实,落实到具体的责任人,也就是开展责任成本.
一、下面对责任成本作一下简单介绍
1.责任成本的概念
责任成本是按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部的各个责任层次,进行分解项目全面的预算内容,形成了“责任预算”,称为责任成本.责任成本划清了项目成本的各种经济责任,对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期作出业绩报告,对于项目管理是非常必要的,也是加强工程成本管理的一种科学方法.
2．目前工程项目的成本管理还是粗放型的,主要问题表现如下：
（1）成本管理不是在整个工程施工过程的管理和控制,因此,出现待项目完成后作出决算才得知项目的盈亏,一旦项目亏损也无法补救.
（2）目前很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程的成本进行核算,发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差.
（3）项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制.
（4）项目施工方案很少编制相应的预算,并与合同价格（或与企业承包价格）比较,因此,出现按项目制定的施工方案组织施工,结果是施工成本大于合同价格（或企业承包的价格）.
（5）决策加快施工进度,不考虑是否加大施工成本.
克服上述问题,必须要面向市场,转变思想观念,树立市场经济观念,加强一切经济活动的核算和控制,从工程项目中取得更大的收益.
3．工程项目责任成本管理与控制与传统成本管理的区别主要表现在以下几点：
（1）传统的成本管理是计划经济下的成本管理模式,属于静态管理,工程完成后算帐.而责任成本管理与控制是市场经济下形成的管理模式,是对工程项目整个施工过程,实施施工成本管理和控制,是属于动态管理,也是现代化管理成本的模式.
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（2）传统的成本管理具有单一的属性,而工程项目责任成本管理具有终合管理的属性.
（3）传统的成本管理是业务部门算帐,而责任成本管理和控制是工程项目全体人员参与算帐、参加管理.
（4）责任成本管理与控制,责任明确,充分体现了经济责任体制在基层施工单位的落实,真正起到控制生产第一线的资源消耗量.终上所述,可以看出责任成本管理和控制的优越性：第一,它可以促进职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管干不管算,重完成产量不重视资源投入,重完成的产值不重视效益的现象,扭转过去要我算转变为我要算,人人讲算,上下讲算,增产节约,不断提高经济效益；第二,提高工程项目全体人员质量意识,从而达到提高工程质量的目的,正确处理质量与成本的关系；第三,可以调动工程项目全体人员的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本.
二、如何开展责任成本
根据项目目前的经营模式,施工生产任务绝大多数都是由施工队伍完成的,所以,对施工队伍的成本控制应为成本管理的重中之重.
(一)工计价方面的控制
施工企业验工计价是指对施工队或分包方所完成的工程量予以收方验收,并结合相关单价计算出完成产值的工作过程.对业主做的验工报表是核算财务收入确定债权的依据；对施工队的验工报表是核算成本支出确定债务的依据；对内部班组完成工程量的验工报表是成本分析、承包考核的依据.因此说验工计价工作是施工企业财务管理的核心.验工报表将实物量统一以货币计量,并以此作为会计核算、监督、分析的依据,它在施工企业会计原始凭证中占有举足轻重的地位.
由于验工计价具有不同的行业特征,同时这项工作在不同的企业具有多样性,操作上不规范,随意性大,基础资料不全,事后监督困难.现实中,施工单位对业主少计漏计、对施工队多计重复计
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1.验工计价每月25日由工地生产负责人召集技术、机械、质检等部门相关人员组成验收组,验收组在工地生产负责人的带领下对当月完成的所有工程量进行收方并按验工计价人员记录分项签认.工程量收方一定要走出去,不能靠估计、推断、闭门造车.明确谁组织、谁参加、谁记录、定日期,责任明确,避免扯皮,防止大家都在管,实际没人管,最后一个人说了算,人浮于事的现象发生.
2．特别在对下计价方面,项目部各部门人员要全员把关,严防个别人员弄虚作假、损公肥私.根据目前项目的实际情况,绝大部分工程量都由施工队完成,现在的对下计价控制体系还不完善,这在很大程度上严重影响了项目的效益,至使项目始终走不出完成产值多而利润相对少的怪圈.所以我认为加强对施工队成本的控制是项目在开展责任成本管理的重中之重.应加强以下几方面工作：现在单位在新项目上已经实行二次分割制度,总的是好的,在具体工作上还应该把此项工作开展得更加深入,在上级来人考核的时候要广泛听取技术、计划、物资、财务等部门的意见,根据各地的实际情况确定材料单价、明晰各单项工程的实际工程量,制定出整个工程的直接费与间接费的开支情况,在上级的监督下与施工队伍签下施工合同,上级还要与该项目部签管理费用开支责任状,责任明确道人；同时还要制定奖罚措施,节约的要奖、超支的也要罚,使整个工程的成本开支始终处于可控状态.
在具体的施工过程中,技术、计划、物资、安质及财务部门要经常到施工现场了解实际情况,在月底对施工进度、施工队完成工程量情况各部门要坐到一起开会,把将要给施工队计价情况内部公开化,在工程量、单价等方面有不合理的地方都提出来,最后各有关部门都在计价单上签字,这样就避免了个别人说了算的现象,有利于施工队成本的控制.
(二)对工程物资的管理与控制
工程费用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以项目要加强成本控制,首先要从物资采购上采取措施,以下是对物资管理方面的建议：
1.物资采购要实现真正意义上的阳光采购.物资采购涉及以下部门：计划部门、使用部门、采购
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