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物联网类有关论文范本,与杨建勋:用心温暖世界相关论文开题报告
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对地面的损害,为提高服务质量,金房暖通进行了服务理念的创新,运用人性化的方式将“用心”服务的温暖送进了千家万户.杨建勋说：“咱们不是那种老百姓一投诉,给人家一修就完事了,这里还有出彩的地方.”
杨建勋说的这个“出彩”其一是金房暖通推出的“红地毯服务模式”,公司给每个维修人员配备了一米见方的小毯子,到业主家首先穿上鞋套,在工作面上铺上这块地毯,把暖气片、扳手、管钳等放在地毯上,修完保证一尘不染地离开.第二是金房暖通还在每个小区做30%的客户满意度调查,既是收集客户的意见及建议,也体现了用心的从一而终.据了解,今年金房公司建立了客服中心,设置了400免费报修、投诉24小时服务,提供网上交费等一套完整的便民利民措施,已经形成公司人性化的理念和模式.
建立金房客服中心,杨建勋是这样考虑的：“原来,业主报修都是将打到我们现场锅炉房去,今年开始就让他们打到我们公司报修,然后实现远程化的指挥,我们的话务员立即将报修输入在电脑里,现场的人马上就去解决,修完之后我们的客服人员回访业主,那么就形成了一个B环的服务,业主有什么困难我们这儿能随时知道,这就是我们不断的去用心完善、改进我们的服务.”
供热行业一大特点是大量使用农民工烧锅炉和完成供热运行工作,这些文化程度很低的农民工“玩不转”高新科技设备,是造成“硬件”不能有效发挥作用的关键原因.因此,解决“软件”的问题摆在了杨建勋的面前.
杨建勋说：“我们想打造在供热行业里金房的品牌,人员素质不高就会影响我们公司形象,所以我们就想了一个办法.”
杨建勋的办法就是和中专学校、水利水电学校、城建学校合作,同时与北京城市管理学校（职业学校）签订了战略合作协议：由校方负责供热基础教学,由金房暖通的专家为学生进行专业培训,并提供实习场地（公司投资的锅炉房）,学生毕业后在公司成为有实践能力的技术工人,除每年吸收50名学生外,公司、学校共同培养的技工还可为社会提供人才.“既有专业知识、说话办事也行,这样整体素质就提高了.实践证明,新生代有专业技能的农民（子弟）能够很好地胜任工作岗位,‘以新换旧’的办法解决了供热行业普遍存在的问题,北京市人事局还非常支持我们,解决了就业的同时学校也可以定向培养人才了,这项管理创新为行业起到了示范作用,做到了一举多赢.”杨建勋说.
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做人做事做生意,企业先强后做大
企业现代化的实现,必须依赖先进的管理,才能有效提高劳动生产率.金房从创业时的四个人发展到今天的四百多人,杨建勋走的是怎样的管理之路?
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杨建勋经常和员工们强调“做人、做事、做生意”,他在公司选拔人才时首先看人品,他说：“人品比能力更重要；第二个才说做事,要把客户、领导交给的事情做好；最后再说挣多少钱,这样企业在外面才有信用.”杨建勋很认同柳传志“公司的利益高于一切”这句话,在金房暖通也是这样的,不能因一个人的私欲利益影响公司的利益,影响公司的利益就有可能影响公司在社会上的形象.他借用王永庆的话说：“有德有才的人就破格提拔,有德无才的人没关系,可以培养,有才无德和无才无德的人我们坚决不使用.不能一马勺坏一锅,比如说销售业务人员损害公司的利益了,他自己就觉得金房暖通这样的文化不适合自己.”
杨建勋的兵就四个：三个副总和一个秘书.这三个副总就是从创业起跟了他19年的三个大学生,现在他们中的一名是供热节能专家、一名是供热运营管理专家、一名是供热BOT投资管理专家.
杨建勋欣慰地说：“我们三个副总的人品非常好,员工有事就直接找他们,他们和我的想法都是一样的,我们从来就没什么隔阂,要不然他们都不会跟我十九年.我们整个团队的人都特别好,大家确实是心往一处想,劲儿往一处使.即使在前几年为了生存着想的艰苦时期,我们也先给员工发奖金,不瞒你说到现在有两年我没拿过奖金了.我们从来没有因为利益红过脸,很多企业都是蛋糕做大了就四分五裂了,现在我们已经过这个坎了.我们十九年大家在一起干事业,也有争执,但是都是工作上的争执,这很正常的.这就叫人以类聚,物以群分嘛.”
19年来,杨建勋已经与三个副总的关系磨合得非常默契了,这和杨建勋以身作则,以自己为表率有直接关系.
杨建勋说：“企业成立的时候就我们四个人,最初没钱的时候,我把钱看得也不是特别重,他们自身人品也很好.”的确,金房暖通在改制的时候,杨建勋可以要80%、90%的股份,但最后他要的股份只比别人多一点点.
杨建勋表示,这个团队现在比较缺少管理人员、技术工人,因为随着BOT的模式、物联网的技术在这个行业的应用,现在可谓是求贤若渴.
金房暖通现在正朝着上市公司的方向走,2011年是金房暖通第三个五年规划的开始,预计在2015年之前上市.金房暖通上市受到国家和上级领导的重点支持,因为他们从事的是节能减排而且关乎供暖行业的稳定.
五年规划,杨建勋首先给员工们提高了待遇、上了住房公积金,同时给员工们以集资包息的方式进行理财,他给员工7%的利息,用杨建勋的话说“肥水不流外人田”嘛.今年五一前的年度会议上,金房暖通提出要打造百万股份的中层团队,体现出中层管理者的价值.杨建勋对这个团队非常有信心,而且天时地利人和都向好发展.
杨建勋说：“我现在把公司卖了也值几个亿,我们几个就不缺钱了,但是我觉得这对大家是不负责任的,公司几百人跟着我一起干事业,我们真是有感情了,我们上市不是为了我们自己,上要对国家和老百姓负责,下要对我们这个团队负责.其实上市很累,要脱好几层皮,北京永远要有冬天,有冬天就需要我们,所以这个行业很稳定.”
谈到这里,杨建勋特别强调了金房暖通的经营理念：先做强,后做大,稳步发展.他是这样分析的,在这个行业里做大了很容易,比如一个小区亏损了可以马上接过来,一年的时间就可能超过原来的规模,但是这里面有风险,即使把好的管理经验和节能技术都配套使用了,也不能有效益,那么做这么大就没有意义,这就要把公司的管理做好,基础打扎实了然后再做大.要是脑门一热很快就能做大,什么样的小区都接,什么样的开发商都合作.接过来就是一堆包袱就可能会亏损,金房暖通是接一个就要让它盈利.
再穷不能穷教育,再苦不能苦孩子
企业文化不是老板一个人的事情,而是一群人共同的价值观,杨建勋是怎么将金房的文化传递下去,并让“用心温暖世界”的宗旨渗透进员工心里的?
杨建勋说：“原来我们的团队很小,我们在2000年改制的时候才10个人,大家创业的时候每天都在一起,我的想法他们随时都能知道,现在员工多了,所以我要有意识的让员工知道我是怎么想的?我的价值观是什么样的?我在企业倡导什么?想把企业带到什么程度干成什么样?这些问题员工特别想知道.”
杨建勋正着手计划通过一系列的讲座将企业文化继续贯彻下去,他已经给每个员工发了《弟子规》,他强调金房暖通是一个大家庭,员工就是两个家：家庭是员工的“小家”,公司是员工的“大家”.在“大家”
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