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那些动辄就谈百年战略的企业家绝对是空想主义者,因为市场动态、技术演变等基本面日新月异,不可能有一劳永逸的战略.
很多企业家言必称“战略”,但他们口中的战略,多是“××年之内成为行业冠军”、“立足华东,辐射全国,成为百年企业”之类等
把目标当战略,把绩效当战略,把争取行业排名当战略——这些可以指导企业真刀真枪地打仗吗战略是某一时期指导战争的谋略,是很实很落地的东西.那些动辄就谈百年战略的企业家绝对是空想主义者,因为市场动态、技术演变等基本面目新月异,不可能有一劳永逸的战略.
战术是钉子,战略是锤子,战略是老板唯一不能交给职业经理人做的事.因为只有老板才能调动企业资源进而驱动军队抵达决战地点.游击战侧翼战进攻战防御战好老板一生中最重要的决定就是确定要打一场什么样的战争——好了,用案例说话.
找到决战地点
战略就是找到决战地点,这句话用学院派的表述即是“定位”.
别看今天的白酒市场格局已定,诸侯称雄,茅台绝尘.回到十多
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首先,在异军突起的川酒和湘酒的夹击下,茅台的市场份额日益下滑,连年亏损,尤其是老对手五粮液咄咄逼人,喊出了“国酒没有终身制”的呼声.其次茅台自身品牌形象老化,广告诉求杂乱无章,此外假茅台四面出击,分食蛋糕.
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——茅台危险.
1998年末,茅台集团找到王志纲工作室时,最想知道的答案就是,怎样才能永保茅台的国酒地位.
经过密集调研,当时工作室确立了“茅台就是文化酒”的核心理念,在品牌塑造、广告推广、销售渠道等方面制定了一整套策略和战术.茅台为什么是文化酒工作室认为,中国白酒经历了如下几个发展阶段：
第一阶段是作坊酒.当工业化还未进入中国社会之前,传统工艺和落后的生产能力使酒的影响力只能局限在十里八乡,靠民间的口碑传播,甚至是文人墨客的不经意讴歌.
第二阶段是工业酒,主要是表现在计划经济时期,作坊合并,简单数量叠加,计划包揽产供销.
第三阶段是广告酒.以山东秦池为代表的企业不惜血本以广告开路,高举高打俯冲式营销搅得市场天翻地覆.广告打出去,再拿来川酒、黔酒用黄河水一兑,然后打遍全国.
第四阶段是品牌酒.正当许多酒厂还幻想着广告为王时,五粮液、酒鬼、古井贡等企业重新重视酒的本质,成为“名牌战略”的先行者,中国白酒业正式进入五霸七雄的春秋战国时代.正是这一阶段茅台遭遇有史以来的大滑坡.
第五阶段是文化酒.工作室意识到,从卖酒到卖文化是品牌酒向更高层次迈进的必然趋势——抓住这个“势”,就是茅台未来的战略.
茅台找到了决战地点,以“国酒喝出健康”来为诉求,大声宣扬,长效投入.如今,十四年岁月如歌,茅台独占鳌头,执文化酒时代之牛耳.
给企业找魂
什么是战略
波特、德鲁克等众多西方管理大师都各有表述.但是大量本土企业案例表明,对战略最通俗的表达就是“我是谁,我从哪里来,我明天将向哪里去”
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所谓东方特色的战略之道,就是重估本土化价值,坚持自己的方法论,从天上落下来的东西,最后——要有从地里长出来的能力.
今天,龙湖地产已经成为本土知名的一线房地产开放商.1998年王志纲工作室与刚刚起步的“龙湖地产”首度合作,龙湖顺利成为重庆地产老大.2007年,龙湖地产进入高速发展期,在谋求全国布局的时候再度与工作室携手,聘请工作室作为其全国性拓展的战略顾问,协助其进上海、进天津、进西安,完成从“据点式布局”向“全国性布局”的战略转型.
十多年前的龙湖什么情况
当吴亚军找到王志纲时,龙湖一年的利润额不过一千来万元,她正为重庆市场太小是否应该挺进其他城市而犯愁.经过周密考察和对彼时地产市场发展规律的梳理,王志纲告诉吴亚军：重庆的房地产市场马上就要山洪暴发了,要三步并作两步走,要把3年的推广费在1年内用完,先在西部称王.
最终,两年后龙湖地产成为重庆房地产市场的第一品牌和行业领导者.
战略就是找定位、定打法、开模具.龙湖找到了彼时的最佳定位,进而制定了高举高打的市场打法.而对于战略策划而言,找定位并非凭空推断,而是建立在对未来趋势的准确判断的基础之上,没有对规律和大势的预见能力,战略创新就是无源之水、无根之木.
为什么叫中国式战略为什么中国式战略更能具体地指导企业打仗
西方人认识中国常常会犯盲人摸象的错误,当他来到中国沿海,会惊异于中国为什么还是发展中国家而当他来到西部时,又为这里的落后而感到吃惊.西方的战略思想处理一些已经成型的领域,的确能发挥作用,但是如果是面对一个瞬息万变的中国式混沌局面时,手术刀难免弄巧成拙.
——是的,再有效的感冒药也治不好心脏病.
战略的智慧
当然,企业制定未来战略不是刻舟求剑,不是把自己心里的行业偶像的战略套用在自己企业里,战略是独一无二的,不同的企业不同的发展阶段甚至不同老板都会有不同战略——切忌削足适履.
2012年,王志纲工作室开始和思八达合作举办《战略智慧》研讨会,“给企业找魂,给老板换芯片”.
研讨会上,来自湖南醴陵传奇烟花的老总说,自己以前做外贸,企业做得还不错,但是转战国内市场后方向很迷惘,不过通过不同行业不同企业的实战案例研讨,反而找到了适合自己的战略；
山西双合成是一家有近百年历史的国有老字号食品企业,今年59岁的当家人赵光晋曾经与申继兰、郭凤莲在同一年当选为全国劳模,领导双合成超过25年的历史.赵光晋谈及对企业战略的理解时说,好的战略一定要聚焦,很多企业有了原始积累就什么都想做,就像一个树分了很多权却总是长不高,最后成了一棵不折不扣的“小老树”.
来自和木居的李丽以实木家具起家,通过独特设计风格在业内形成了独特的和木居流派,她在研讨会上同样谈及了战略智慧对于企业的重要性,“要实现战略落地,企业需要通过办自己的黄埔军校孵化了解企业基因的人,只有拥有了这些人力优势,企业才能支撑未来的一系列战争.”
等
对于这些参加了思八达研讨会的企业家而言,战略智慧的最终落地实现于三个阶段.第一是出窍,企业家们通过案例感知到战略的奥妙,不管来自何方或昨天多么辉煌,那些看似不符合MBA课堂规范的实用方法论却往往让他们触动；第二是开窍,通过诸如“孵化人”、“办黄埔”等战略法则,让企业找到自己的战略；第三则是归窍,实现战略的落地产生看得见的效益.
事实上,对于今天的中国民营企业家们,他们面临的共同问题是：在越来越小的问题上知道得越来越多,在越来越大的问题上却知道得越来越少.而战略智慧所传递的招魂理念,就是寻找方向,就是寻求最根本的解决之道,就是在大和小之间搭建一个平台,搭建变压器.
编辑 叶江南
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