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关于原材料方面论文范例,与5S管理在机械制造业的应用相关发表论文
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【摘 要】现代质量管理的奠基人休哈特提出：“产品质量是生产出来的,质量控制的重点应放在制造阶段.”5S管理就是对制造阶段全过程的管理,是提升产品质量的基础和根本方法,日本企业现场5S管理的实践已经证明：有效推行5S管理是促进机械制造业现场管理井然有序、提高生产效率、降低成本的法宝.本文以南京东华汽车转向器有限公司（以下简称东华转向器）为案例,首先就其5S管理存在的问题进行剖析,进而采取创造性的思维,有针对性的进行5S理论的实践,接着就取得的阶段性改善实效进行对比评价,最后提出对如何进一步巩固和持续提升改善成效的对策性思考方案.
【关 键 词】5S；5S现场改善对比评价；标准化；对策性思考
一、5S的内涵及研究意义
5S的内涵：5S源自日本丰田公司,主要指：整理、整顿、清洁、清扫、素养五个方面,取其日语罗马拼音字而成.生产现场的5S活动就是对现场不间断地进行整理、整顿、清洁、清扫以及提高人的素养.（5S含义表略）
5S与TQM、TPM、IE、JIT的关系：5S是生产管理基础,没有进行有效的5S管理,TQM（全面质量管理）就不会彻底,实施TPM（全面生产管理）也就变成空中楼阁,更不用说JIT（准时化）生产了,5S水平的高低,代表着管理者对现场管理认识的高低,这又决定了现场管理水平的高低,而现场管理水平的高低,制约着TQM、TPM、IE、JIT活动能否顺利、有效地推行,5S能够营造一种“人人积极参与,事事遵守标准”的良好氛围.有了这种氛围,推行TQM、TPM、IE、JIT才能做到事半功倍.（5S与其他管理之间的逻辑图略）
日本企业的管理者都始终认为：工作现场（包括工作人员与工作环境）的整齐清洁,是减少浪费、提高生产效率及降低产品不良品率最重要的基础工作.一个脏、乱、差的生产现场是不可能生产出高品质、低成本的产品来的,更不要说高效率地满足客户的需求.因此,要成为一个有效率、高品质、低成本的生产现场,第一步的工作就是重视“5S”管理.实践已经充分证明：实行5S现场管理能使企业的生产环境得到极大的改善,使人和人、人和机器、人和物料环境等各个生产要素之间达到一种最佳的优化,是企业迈向成功的保障,5S管理被日本专家奉为企业管理的灵魂.我国制造企业现阶段存在的主要共性问题是企业基础管理薄弱,尤其是现场管理,表现在企业作业现场零乱,生产的随意性以及制度执行不严等方面,这些现象往往被企业管理者当成“小事”所忽视,而正是这些所谓的“小事”带来了企业经营其它方面的重大问题.因此,在我国企业中推行5S管理有着十分重要的意义.
二、东华转向器生产现场管理现状及推行5S的必要性剖析
东华转向器隶属于上汽集团,为东华实业公司全资子公司,主要致力于转向系统及其零部件的开发、制造、销售和服务.产品零件的机加工占生产的主导地位,因受产品加工工艺以及管理上的相对滞后的局限,生产现场地面、设备、工位器具油污的现象较严重,目视化管理欠缺、设备布局不尽合理、设备故障率较高,物料摆放混乱,最终限制了产能的提升和产品质量的稳步提高.
在市场竞争日趋激烈的今天,产品的同质化倾向越来越明显,企业很难再利用自己的专有技术来赚取市场利润,东华转向器也面临着同样的困境,所以东华转向器结合自身的产品特点,决定从基础管理入手,通过提升企业内部现场管理、降低生产成本的方法,来提高企业利润空间,5S管理自然成为首选方法,这也进一步促进5S管理在该公司得到再认识和再升化,因此在东华转向器推行现场5S管理已势在必行,从2011年起东华转向器加大了生产现场5S的推行力度,以项目管理为抓手,成立了现场5S提升工作小组,以样板区的达标建设为突破口,旨在以点及面,通过5S管理要求的总结和提升,带动生产现场管理水平的稳步提升,最终达到提高企业市场竞争力的最终目的.
三、东华转向器5S创新应用思路简述
现场5S提升工作小组(以下简称工作组)通过反复研究5S标准及先进企业的5S管理经验,同时结合以往5S改善中存在的不足之处,决定在样板区的创建初期首先在全员培训方面有所突破,改变以往5S基础知识课堂填鸭式的传统培训方法,让受培者在自己的工作区域内接受现场培训,以一台设备为实物课件,来做一个完整的5S活动过程,使5S责任者能将理论知识与实际运用相结合,知道自己在日常工作中该如何去正确5S；其次在现场建设阶段采用“人机工程”的先进理念,通过设备自动化程度的提升来降低人的劳动强度；同时针对以往只注重现场建设、忽略文件建设的状况,决定把TPM类、工艺类、安全类、质量类的相关要求制作成目视化标准卡片在现场公示,做到改善前有据可依,改善后效果可视化、标准化,并作为下次改善的基础.在公司5S全面提升阶段,除了要将样板区的创建成果在全公司推广外,还要加强日常督促检查和再培训,以提升一线管理者的自发改善意识,使5S管理状况能在现有改善点的基础上不断地总结和再提升,杜绝以往5S不能持证以恒地开展,顶多坚持三个月就又回到原点的状况.同时要再增加一些新的、先进的优化提升措施,例如设备布局的优化、现场物流改善等,要通过5S管理的提升推进TQM、TPM、IE、JIT等管理的逐步提升.
四、东华转向器5S具体实施及实效评价
1.样板区的达标建设（以点突破的实施）
铸铁壳体经营体（以下简称铸铁）主要从事铸铁零件的初道工序加工,生产设备故障率较高、生产环境较差,是公司5S管理较薄弱的环节,但产品具有代表性,5S提升的空间大,因此东华转向器将铸铁做为样板区进行达标建设,从环境卫生、定置定位、TPM、人机工程、强化培训、标准化等方面着手,在2个月时间内建成并运行5S样板区.
(1)员工教育培训和认识上的再提高
工作组对样板区的员工进行了一次5S基础知识应知应会普查,结果是10%的员工不了解5S的定义,50%的员工混淆了整理和整顿的内容,因此工作组认为在样板区创建初期首当其冲的就是要对员工的5S认识进行再提高,工作组结合实物图片组织了两次5S知识课堂培训,又要求经营者自主培训,在生产现场用设备、小工作台为课件进行了两场现场培训教育,诠释了一个完整的5S活动步骤,对员工的5S知识的认知进行了再提高；同时也对培训效果进行了训后测评,工作组运用现场跟踪评价和考试评价相结合的方式对培训效果进行了测评,评价效果等级良好.(2)TPM（设备）管理的建设
铸铁主要的加工设备是立加中心、数控车、数控铣,因加工的铸铁件经车、铣后产生大量的铁屑,如不及时清理,会堆积在设备内腔、设备缝隙内,极易混入设备油路/切削液输出管道,造成设备输出管道堵塞,从而导致设备的跑、冒、滴、漏,直接影响到设备的使用寿命和零件的加工精度；工作组针对铸铁设备故障率高的现状,除采用了(加接油盘、增加挡水板、对排屑机进行位置调整、清理油路等）多种整改方式外,还采用了“人机工程”的先进管理模式,用工业吸尘器代替人去清扫机床缝隙等不易清理到的卫生死角,降低了劳动强度,提高了生产效率,使铸铁的设备故障率由改善前的约5%下降到1%,工废率也较以前下降了5%.（铸铁设备故障率趋势图表略）
(3)文件管理建设
铸铁现场产品加工是依据工序控制计划来执行加工工艺的,除了工艺类文件健全外,其它现场管理文件欠缺或不健全,工作组针对铸铁无安全类、质量类、设备类目视化标准书的现状,结合5S管理要求,编制了《现场5S管理办法》、《设备操作目视化手册》、《计量器具操作目视化标准》、《质量案例汇编》、《操作工安全穿着目视化标准》等一系列现场目视化标准书,使铸铁文件目视化的标准化程度有了一定的提升,填补了铸铁现场无目视化标准的空白,向5S的管理目标-现场管理的过程100%标准化、结果100&#
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