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关于原材料方面论文范例,与5S管理在机械制造业的应用相关发表论文

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37;目视化又迈近了一步.

(4)增效减员、调动人的积极性

铸铁分螺母、壳体线两条生产线,共26台加工设备,原操作工20人,班组长2人、生产协调员2人,共24人,其中多技能操作工只有3人,这样要分白班/夜班两班次加工产品的话,人员量适宜；工作组针对以前该生产线人员年轻化程度高,流动性大的特点,考虑采用增效减员的措施来提高员工收入,调动人的积极性,于是采用了多技能培训的方法,师傅带徒弟,提高员工的岗位操作技能,优胜汰劣,培训后现阶段每个操作工都能做到一人多机加工,平均每人同时在3～4台设备上加工产品,员工的收入较从前增长了约40%,而总人数却减少到15人.

(5)现场管理建设

铸铁主要加工件是循环球总成系列的壳体、螺母,阀体等主导零部件,加工质量直接影响总成的装配质量,但因零件在加工过程中带油、带铁屑,所以加工现场地面、设备、工位器具油污严重,且工辅具、零件的定置还没起步,为了提高铸铁的现场管理水平,工作组从地面、工位器具的定期清洁起步,针对每台设备制定了一米内摆放标准,对每台设备的空调护管、设备护管进行了架接和捆绑,从空中过渡不落地,杜绝了安全隐患.对铸铁的毛坯、半成品、成品摆放区重新进行了规划,设置了先进先出标识牌,定层次摆放数、责任人、先进先出时间.并且推动样板区的员工全员参与到5S的建设行列中,将员工创建样板区的过程体现在了5S看板上,提高了员工的5S积极性,因此在2个月时间内使铸铁现场的环境有了很大的改善,产品质量有了大幅的提高、员工的归属感有了大幅的提高.（样板区改善前后对比图略）

2.生产现场5S提升建设（水平展开的实施）

东华转向器2012年以样板区建设成果的固化、保持、改进为起点,将样板区的5S管理方法向生产现场各经营体推广,并着重在设备布局优化和物料流程优化两个方面进行了创新性的应用.

(1)设备布局优化

东华转向器生产现场现采用的是以经营体为主体的设备布局形式,类似于成组原则布局形式,加工产品单一的经营体采用的是按工艺路线布局,加工产品品种多的是按产品类型布局,但都存在加工现场运输车多、在制品过多、原材料过度堆积的现象,且设备布局间距不等,零件在加工设备间存在物料倒流的现象,零件在设备上的加工时间只占生产总时间的10%-20%（依据生产现场2TP审核数据）,其余时间都消耗在物料搬运及产品等待过程中,设备布局的不合理与生产要求的高效率之间的矛盾,导致了现场整体生产效率不高、生产成本不低的状况.

5S管理在机械制造业的应用参考属性评定
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为了改变生产现场设备布局不合理的现状,东华转向器先从总成装配经营体开始进行了设备的布局优化：①对闲置的设备进行了处理,减少了设备的占有空间；将节省出的有效空间用来设置了物料运输专用通道,使物料运输更顺畅.②采用直线型设备布局方案,从装配的初道工序到成品产出,产品是直线型流动的,并根据操作工的生产节拍安排设备的间距,使得各工位间衔接流畅,半成品和废料的运输路线最短.③装配车间（经营体）采用封闭的厂房布局,提高了产品的清洁度,采用全玻璃的墙壁设计,使得车间内的生产过程透明化,增强了员工的紧迫感.（设备布局优化改善前后对比图略、改善前后产能JPH趋势图表略）

(2)物料流程优化

东华转向器现场物流包括从原材料领用到产成品发交的物的流动过程,东华转向器物流的现状是产品初级加工经营体按照生产计划配备原材料,然后加工后的半成品在各经营体间运输、流转,直至总成装配、入库、发交,在整个生产物流运行过程中,现阶段存在以下几点问题：首先是原材料的领用不能做到限额投料,存在生产现场原材料过度堆积现象,其次是各经营体间存在半成品加工过剩现象,针对现场物料管理存在的问题,东华转向器结合5S管理要求,主要采取了以下几点改进措施：

1)原材料严格按生产计划和销售计划限额投料（部分工序已经实现按计划到上道工序取料）,在装配线逐步推行“三定”投料,即定时、定量、定点.

2)从产品加工初道工序到产成品入库,物料全部采用先进先出的摆放规定,本道工序在制不转序,不接收上道工序产品.

3)根据生产节拍保持一定的物流量,确定各工序间的标准手持数,设定现场物料周转的日标准数、日极限数,并确定物流管理责任人.

3.东华转向器5S改善成效评价（效果）

(1)生产现场环境改善了：通过实施现场5S活动,使得现场布局整齐、规范,因现场管理混乱造成的质量问题大幅的减少.

(2)员工满意度提高了：改善后整洁、明朗的工作环境,增加了员工的归属感和工作热情,提高了员工的工作效率和工作质量；通过增效减员,增加了员工收入,提高了员工的工作积极性.(3)设备布局优化了：通过设施布局的整合,现场产品的加工流程更顺畅,节省出了生产空间,缩短了单件产品的加工时间,从而提高了生产效率.

(4)物料流程优化了：通过现场物流的优化,缩短了现场物流的周转天数,有效促进了企业内部物流、信息流的集成和传递,为企业减少了流动资金的占用,提高了产品响应能力,从而提高了市场竞争能力.

(5)生产成本下降了：由于产品品质的提高和质量损失的降低,一定程度上降低了生产成本,由于科学地设定了安全存储量和最大存储量,在满足生产需要的前提下,最大限度地减少了资金、场地和人员的占用,使成本下降.

(6)产能得到提升了：通过现场环境的改善,提高了产品加工过程的清洁度,通过设备、物流的改善,在生产成本下降的同时,使产能得到了大幅的提升.

(7)七大浪费的改善有成效了：在5S活动开展后生产现场的七大浪费得到了预期的控制,特别是等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费.

4.标准化和PDCA循环改善

东华转向器对现场5S改善的有效成果形成书面的文件,使整个5S管理过程标准化,员工照章执行,并定期对文件进行评价和修改,对新员工进行5S培训和指导,使标准成为员工自觉的行为习惯.

同时东华转向器采用PDCA循环改善的管理方法,对改善的结果进行总结检查,在对成功的经验加以肯定并推广和标准化的同时,也对失败的教训加以总结,未解决的问题流入下一个PDCA循环中,这样阶梯式地上升并不断地连续改善.

五、对策性思考

1.存在的问题

东华转向器生产现场5S管理的创新应用虽然取得了一定的成效,但也存在一些不足之处：

A.首先是现场5S管理虽已起步,但改善成果的保持、固化、提升不到位；B.虽有高层领导的支持和推动,但部分中层管理者的5S意识不强,所以5S的强势推进力度还较薄弱,员工全员参与的程度不够；C.因为5S管理的成效性不能及时地体现,特别是刚开始的时候还体现不出5S与产品品质、安全、工作效率的关系,所以员工的积极性不高,只是为完成任务而被动5S.

2.5S改善实施的对策性思考方案

A.培养企业文化

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基础价值观、作风、生活习惯和行为规范的总和,对广大员工具有凝聚力和号召力,因此要使5S持续地进行下去,就必须融入到企业文化中,将5S的方针、内容成为员工手册的一部分,制度化、标准化,让员工在日常工作中自觉遵守.