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工程机械相关论文范本,与中联重科连环局相关论文查重软件
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工程机械市场上外资品牌的占有率一度高达95%以上.相比之下,中联重科在这方面就要逊色许多.现在,中联重科将宝押在了凯斯身上.据申柯介绍,中联重科在江苏省江阴市的中联重科华东工业园里,将会投资26亿元,建起一个年产能3万台的中大型液压挖掘机生产基地.如果收购凯斯成功,这里也将成为“中联重科·凯斯”中国工厂的所在地.
纠结的超车计划
收购凯斯还有一个好处,能够帮助中联重科在中国第一、全球第三的梦想上找到一个支点.
事实上,从2007年开始,“成为国内第一”就开始上升为詹纯新和中联重科战略的核心意志.彼时,中国工程机械行业正在经历一轮前所未有的高速增长.当年,中联重科实现主营收入89.7亿元,同比增长接近1倍,集团总收入146亿元,首次进入百亿俱乐部.全球排名骤升9位,名列第24位,成为当年全球增速最快的工程机械企业.这一年的1月29日,在全国科技工作大会上,执行总裁张建国代表中联重科第一次提出,“用35年时间,做中国的第一.”
这是个大胆的计划.2007年的徐工收入已经突破300亿元,其中徐工重型机械收入108亿元,成为徐工旗下第一个收入过百亿的子公司.而三一重工收入135亿元,以11亿元微弱差距位列中国工程机械行业第三.
对于时间的估计也过于乐观.2010年末,徐工收入660亿元,中联重科约510亿元,三一重工约500亿元.位居第二的中联重科虽大步向前,但与徐工仍有百亿元的差距,而身后的三一重工如影随形.于是,从这一年开始,中联重科不在对外公布集团收入的准确数据,而以“大约、接近”的词语,做模糊处理.
重新点燃中联重科登顶信心的是去年的财报.2011年,徐工、中联重科、三一重工的营收分别为870亿元、835亿元、802亿元（上报中国工程机械工业协会数据,对外未做准确发布）,三者之间的距离仅仅在35亿元上下.从数据上看,这可能是中联重科最好的一次超车机会.
有业内人士表示,“如果中联重科按照去年的增速,将极有可能在今年超越已经独霸行业23年的徐工.”
不可否认,中联重科最近五年步入了迅速壮大的快车道.从五年前营收仅为徐工的一半,转眼已经基本与其体量相当.与徐工不断缩小的差距,也在一点点地增加中联重科的自信和野心.尤其是通过收购当时世界第三大混凝土制造商意大利CIFA,以及率先登陆港股,极大地增强了中联重科在全球工程机械领域的知名度和影响力.但也有批评人士指出,上述的数据本身迷雾重重,参考价值有限.依照企业的行业竞争策略,瞒报和虚报数据的事情屡有发生,且这些企业布局面广,遍及产业链的上下游,所以重复计算的空间极大.
公允地说,过去徐工一家独大的历史的确已经过去,三足鼎立的格局已然形成.若就此判断到“十二五”末中联重科能否超越徐工是个难题,而若忽视三一重工对于中联重科的压力,那一定是个错误.
从三家企业目前的产品布局来看,徐工是最具优势的.眼下,工程机械市场的热点集中在挖掘机、起重机、混凝土机械,而未来一段时间的新增长点极有可能是小型工程机械、道路养护机械等.徐工不仅在保持起重机械寡头地位的同时,对以上重点板块都已做好布局,而且目前的上升势头很猛,比如混凝土机械和挖掘机.
中联重科和三一重工的问题在于,近五年的快速增长最主要的动力来自混凝土机械板块的高速发展.而该板块受制于国家宏观调控尤其是房地产的相关政策,短时期快速增长的空间已经不多.更糟糕的是,近几年两家企业以资本支撑扩大市场份额,过度营销的扩张模式,已经造成对未来市场的透支.因此,将登顶的梦想仅仅维系在一个业务板块是件危险的事情.
相比之下,三一重工的挖掘机已经成长为一个较为稳定的支撑板块,但目前中联重科的挖掘机板块尚处起步阶段,难以与之抗衡.此外,中联重科似乎尚未找到下一个稳定的支点.
还有一个坏消息.在此前的数年竞争中,中联重科与同城的三一重工在核心产业上多有重合,竞争非常激烈.这种激烈甚至是恶性的竞争,集中体现在对市场份额的抢夺之上,这已是公开的秘密.
与三一重工这个颇具狼性的企业过招,中联重科肯定占不到多大便宜.一个典型的案例发生在汽车起重机行业.在这个技术附加值较高,产业规模非常可观的领域里,企业间的竞争不仅是产品品质的正面比拼,也是营销能力赤裸裸的厮杀.
近几年来,徐工、中联重科、三一重工基本稳居业界一、二、三名.三者相加,几乎占据了行业95%的市场份额.而三者之间,市场占有率大概依次互为后者的两倍.正是由于这种悬殊的市场地位,三者在同级别产品的销售政策上便显示出差距.
一位来自天津滨海新区的汽车起重机用户王磊（化名）对《中国经济和信息化》说：“在当地,同等吨位的汽车起重机中,徐工产品首付基本可以做到20%,中联重科为最低10%.而急于抢占空间的三一重工,在个别区域会出现零首付的政策.”
“这样一来,三一重工抢走的多为中联重科的客户.”王磊表示,徐工是老牌子,口碑好,所以原来使用进口设备的客户基本上都选择了徐工.多少是贵了一些,但用着还算放心.而三一重工的较为激进的政策,也的确能吸引了一批资金不够充足的客户从中联重科的阵营中转向.
王磊当初就是因为买不起徐工的吊车所以想选择中联重科,但当他就快交钱提车的前一天,一个三一重工的销售追到他的家中,开出零首付的巨大诱惑,加上又是送酒又是买烟,软磨硬泡王磊便动摇了.他说：“反正我没什么损失.”
被三一重工挖了墙角,中联重科的销售自然也试图用更好的优惠条件把客户夺回来.这也就可以理解,在个别区域会出现中联重科比三一重工更为激进的销售现象.问题是,跟进式的销售方式,通常都是市场风险最大的潜在承担者.某种程度上说,中联重科实质是被逼到了市场风险的顶端.
别忘了,还有徐工.从营销上看,徐工的后劲更足.在过去的五年中,三一重工和中联重科曾大量使用赊销手段以求增大销售规模,零首付已基本成为业内公开的促销手段,甚至已经“做到了极致”.而之前的徐工为了控制风险,很少参与其中.但从今年的市场反馈显示,徐工已经拾起这一“利器”,可以想象,这会对三一重工和中联重科形成什么样的威胁.
中联重科有多大的胜算?答案并不会让詹纯新感到愉悦.从其他两家企业对于“十二五”的目标规划看—三一重工为3500亿元、徐工为3000亿元,中联重科2000亿元的规划,中联重科与两个对手的差距明显.
新口号老风险
但绝不是说中联重科就没有机会登顶.
事实上,这三家企业依靠其自身的特点及优势,都有可能成为“十二五”末的中国冠军,从而向全球前三强发起挑战.
但从复杂的线索中也不难得出,整个故事的逻辑应该是,由于2011年业绩的快速增长,激发了中联重科野心勃勃的计划,提出了“收入达到2000亿元,进入全球前三”的“十二五”目标规划.而出售中联环卫和收购凯斯,无疑是中联重科长期发展战略一种延续.
从某种程度上说,詹纯新确立并实施了“内涵式增长、外延式扩张”的主导方针,就是看到了中联重科发展的短板.特别是与三一重工的竞争,或许让中联重科更加急迫对自己改造的进程.当然,股权就是最根本的抓手.
事实是,通过建立高管控制的子公司购买企业股份的“间接MBO”,引入内、外资投资股权,反身收购母公司长沙建机院,港股上市等多种方式手段,中联重科国有股所占比例已经从2000年上市之初的49.83%被不断稀释至2011年末的16.19%.虽然湖南省国资委仍是中联重科的第一大股东,但国有股的话语权已被淡化.与此相对的是,中联重科多位高管已经通过直接或间接的方式,逐步成为企业真正的主人.出售中联环卫,本质上是中联重科持续体制变革
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