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【摘 要】受2008年金融风暴的冲击,以及近年来证券公司营业部门槛的降低,宏观环境开始变得越来越复杂,市场竞争越来越激烈,当年给券商带来丰厚利润的经纪业务如今变得风雨飘摇,如何在竞争激烈的市场环境中建立一套行之有效的经纪业务营销模式,意义十分重大.
【关 键 词】证券；经纪业务；营销模式
自2008年后,由于金融风暴的冲击,中国股市景气度一直不高,2009年证监会又放开了新营业部的设立,这使得当前的证券行业竞争异常激烈,经纪业务的佣金一降再降.但是,各大券商经纪业务创新的手段过于零散,不成体系,且没有明确的理论指导,而只是一味效仿国外券商的做法,由于国情不同,所以国外券商的一些制度措施在我国证券市场实际执行中往往事倍功半.鉴于此,探寻一种新的证券经纪业务营销模式,快速满足客户需求,实现企业价值最大化变成了当务之急.证券经纪业务营销模式是指证券公司以市场为导向,以客户为中心,以利润为目标,整合内部资源,构建营销上下游结构链,为客户提供满意服务的一系列运作行为.目前,我国部分券商也开始尝试经纪业务方面的创新,形成了一些自己特色的模式,其中,最具有代表性的有五种营销模式：大鹏证券模式、富友证券模式、西南证券模式、广发证券模式以及海通证券模式.
一、大鹏证券经纪业务的营销模式
大鹏证券主要实行投资顾问（FC）制度和提出了全面向金融销售公司转型.2001年初大鹏推出FC制度,该制度脱胎于美林证券的FC模式,在整合公司资源的基础上组建FC团队为客户提供服务,其后又吸收了爱德华(琼斯模式的优点,发展成为“FC+技术服务站”的新模式.大鹏对FC的角色定位是“金融产品的销售与服务”.通过严格培训,让公司的FC能够承担起新客户的开发、金融产品的销售,以及为客户提供与销售相配套的顾问服务工作.大鹏FC的目标客户是公司最有价值的客户群,具备一定的资产规模、需要专业性的投资顾问服务的非现场客户.2002年初,根据业务发展需要,大鹏证券决策执行委员会研究决定进行经纪业务总部和投资银行总部等的机构调整.经纪业务总部实行公司化运作,改为金融销售公司,撤销地区总部,各地区总部业务并入该公司.投资银行总部实行公司化运作,改为融资服务公司.销售与客户服务部改名为资本市场部,隶属于融资服务公司.这个就是金融销售公司的初始框架,其经纪业务作为一个子公司来独立核算成本和赢利.这一模式要求券商有很强的资源整合能力、FC队伍、资本实力、公司品牌及技术支持,同时要有长远的战略投资眼光和证券市场大环境的一些配合,应该说大鹏创新的思路是比较超前,整体框架搭建也比较完整,但在中国现实的证市场上却由于其自营盘和资产管理的操作失误、创新初期和国情有一定的差距而带来的业务萎缩和市场低迷等原因,造成该公司已经被长江证券托管.
二、富友证券经纪业务的营销模式
富友最早完整提出营销和运营分离的两大平台.在二者之中有服务与被服务的关系,包括财务、行政、技术、人力资源等在内的运营平台,以往仅仅被看作管理平台,但在富友证券的体制中,它又担负起为营销提供服务和支持的义务.营销平台以地域划分,由区域经理带领销售组织构成,每个小组就是一个营销单位,进行统一规范、自负盈亏.该模式相对比较贴近国情,其实就是注重不断地创新业务,使其在业内经常处于创新的领先者,因此需要很强的市场意识和营销人才.但其和销售组织的利润分成方面,处于绝对的劣势,通常证券公司和小组的分成比例是2:8或3:7,这使富友证券的利润上升空间不大,而且由于后来公司的收购者将其作为融资平台,脱离了经纪类券商的本质,也没有逃脱被托管的命运.
三、西南证券经纪业务的营销模式
西南证券以摩根斯坦利的模式为蓝本不惜重金请麦肯锡为其量身定做了“三人客户小组”的经纪业务模式.其特点是以专业团队的方式最大程度地满足客户的投资需求.该模式将客户需求与前台团队（客户关系小组）的服务和后台团队（公司研发中心）的产品支撑结合起来.一个高级经理加两个各有所长的业务经理,组成一个客户小组,打破原有交易、咨询、开发业务部门的界限,将原有业务人员分成若干小组,每组面对固定的客户群,提供全面服务.西南证券在利用麦肯锡的方法,研究、排序客户需求后,增加了服务产品种类,打破了以前单兵作战的模式,实行集成化360度的服务,建立起了客户经理制,每个营业部至少有三个客户关系小组,这些小组对重要目标客户提供实时的跟踪咨询.同时这些客户关系小组与研发中心的各行业研究员建立了通畅的反馈渠道,重要客户的需求能尽快得到满足.该模式主要弱化职能分工,实施新型客户关系管理,组建客户关系小组和交易服务小组,在细分市场的基础上根据不同类型客户的投资需求偏好推出个性化的全方位贴身服务,因此需要较强的客户服务人员和研究咨询人员,起步阶段最好有一定的客户资源积累,可以通过客户介绍客户的方式做大经纪业务资产.
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四、广发证券经纪业务的营销模式
广发证券是国内相对比较稳健的证券公司,其业务一直处于稳步上升态势,很多业务指标排名在前20位,应该是家一流的券商,其主要推行了从“E对一”到“一对一”为基础的业务模式.广发证券早在2001年就提出了“产品个性化、服务差别化”的服务转型指导思路.根据这一思路,广发先后推出了针对非现场客户的“E对一服务”、针对核心客户的“客户经理一对一服务系统”以及针对VIP客户提供的“VIP客户服务体系”.2001年4月,广发提出了全面实施客户关系管理的战略构想,核心客户经理服务体系就是其中十分重要的组成部分,2001年10月,广发在系统内开始进行客户经理制的试点,在2002年3月开始全面推广.客户经理服务的实质是整合公司研发、理财、投行、分析师队伍等业务资源,生产大量的高质量的资讯产品,再通过一个功能强大的CRM系统（客户关系管理系统）,使遍布各营业部的客户.客户经理在一个统一的平台上工作.研究发展中心、投资理财、博士后工作站等部门作为经纪业务的后台支持部门,将公司作为综合类券商的专业资源通过CRM系统向客户经理及时发布；而客户经理通过对客户持仓情况、交易情况等的分析,有针对性地将最适合客户需要的产品通过适当的途径传递到客户手中；另一方面,客户经理作为经纪业务的触角,积极收集核心客户的各种产品、信息方面的需求,利用营业部以及公司后台支持部门的资源满足客户个性化的需求.该模式的重点也是对客户进行细分后提供差别化的服务,因此需要很强公司后台系统和客户经理业务平台的支持.其比较贴近客户的需求,是证券市场化方向,但在实际操作中成本太高,投入与产出难成比例.
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五、海通证券的经纪业务营销模式
海通证券划分区域市场,建立了区域营销中心的经营模式.该模式整体的客户服务体系建立是以美林证券为蓝本.该体系主要包括：一是建立全国十大区域销售经理制度；二是在区域中心的管理下,逐步建立和完善符合中国国情的经纪人制度；三是借鉴花旗集团经纪业务与研究联动的组织模式,建立了专业化、标准
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