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关于绩效管理方面论文范文参考文献,与人力资源绩效管理体系构建:胜任力模型视角相关毕业设计论文
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的设定基于胜任力的人力资源绩效管理,主要是通过将员工个体目标和单位组织目标相结合,不断获取、使用、激励和开发员工个体的胜任力,以提高员工个体的绩效,进而实现组织发展.
1.绩效管理目标的承诺与期望
按绩效管理目标,不仅要清晰界定每一个具体的胜任力,而且还要具体描述员工个体为胜任某职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为.需要对每一项胜任力描述确切地转化为可测量的绩效目标.绩效目标的设定开始于组织的最高层,首先提出组织的使命和战略目标,制定组织绩效计划；其次依据组织整体绩效目标,由管理者与其下属共同协商制定出各个层级必须完成的目标；最后再确定每一具体岗位任职者的绩效目标,并明确他们的重要性程度.在管理者与员工共同协商达成共识的基础上,确认员工个人绩效目标,以及认可量化指标.个人绩效目标数量一般为2至5个,要求提供书面材料,再由员工与至少一位高层领导分别签字,达成员工对绩效目标的承诺与期望.这样做应当说是非常关键的一步,既便于任职者进行自我监控,也便于未来对绩效面议和书面总结,更能够最终在很大程度上避免出现组织目标无法实现的状况.
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2.胜任力工作与发展目标的设定
由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分,因此,基于胜任力的人力资源绩效管理在绩效标准的设计上既要设定个体胜任力工作目标,又要设定个体胜任力发展目标.
(1)工作目标的设定.工作目标的设定是个自上而下的目标确定过程,通过这一过程将员工个人目标与单位目标结合起来.在设定过程中,应注意：首先,员工个人目标应与单位组织目标保持一致,个人目标的实现应能促进单位组织目标的完成.其次,工作目标的设定应建立在认同和信任的基础上,个人参与工作目标的制定.再次,所确定的工作目标的表述应简洁明了,符合“SMART”目标原则.最后,应确定主要目标,一般为5－7个目标,而且每一个目标都应赋予权重,按重要程度降序排列.每一个目标都应有可衡量的标准,并尽可能量化.根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等衡量内容.
(2)发展目标的设定.在设定工作目标的同时,还应该确定和认可相应的工作行为要求,即胜任力特征.而确定胜任力特征的方式就是建立该岗位要求的胜任力特征模型.胜任力模型(CompetencyModel)指完成某一特定岗位职责需要具备的胜任力要素总和,包括胜任力的名称、胜任力的定义和行为指标等级等要素.
(二)构建体系的组织核心胜任力
确定与成功绩效相关的个体胜任力模型后,要把员工个体胜任力与单位的业务、人力资源管理体系建立起直接的联系,保证组织人力资源管理体系集中于获取、使用、激励和开发这些核心岗位所需的胜任力.我们可以将员工个体的多种资源提炼成单位胜任力,并通过整合个体胜任力来构建组织核心胜任力.为此,按两步进行：
1.提炼单位胜任力
提炼单位胜任力在广义上就是获取、使用、激励和开发个体胜任力.就广泛而言,需要有针对性地制定和实施相应的开发员工个体胜任力的培训体系.培训目的是增强员工个体取得高绩效的胜任力和适应未来环境的胜任力；培训内容从工作基本需要拓宽到员工个体的绩效行为、知识技能和个人态度等各个方面；培训重点是对员工个体进行特定职位所需的核心胜任力.在实际操作中,要针对胜任力的结构层次设计相应的培训方案.如果需要提高的是外显性胜任力,那么传统的技能培训方式是可用的；如果需要提高的是内隐性胜任力,就需要运用专门的组织发展方法,比如采用师徒制、现场学习和情景模拟等仿真程度较高的方法,开发适合于提高员工个体内隐性胜任力的发展计划与策略.
2.构建组织核心胜任力
哈默的研究表明,组织胜任力的因素：知识、技术、专长、动机、努力以及合作力,都与员工的个体胜任力有关.它是在与组织目的、结构和文化之间逻辑的和实践的联系过程中形成的.组织胜任力背后所表达的管理理念诠释了员工个体的知识、专长及他们共同的知识.员工的个体胜任力是影响组织胜任力发展的基本因素.通过将员工个体的多种资源,如知识技能、动机、努力、合作与单位战略导向整合提炼成单位胜任力,构建组织核心胜任力,结合单位关键成功因素进而形成单位竞争优势,这样的单位胜任力可称为高绩效的组织核心胜任力.
(三)人力资源绩效管理体系的评估
绩效评估是基于胜任力实施人力资源绩效管理体系的基础,它涵盖评估的监控形式、评估量化,反馈结果等潜在内容,是一个常常被人为忽视的过程.监控的主要功能是保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务.
1.绩效监控采用的形式
绩效监控主要采用四种形式：绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控.绩效辅导是通过记录员工个体绩效表现并分析产生偏差的原因,以提供有针对性的辅导和帮助,以改善员工个体的胜任力特征.在绩效辅导环节,直接管理者应把员工个体胜任力发展作为影响绩效的最主要因素来考虑绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控.
2.把握绩效评估的量化比例
对于胜任力的评估,评估人员可以以胜任力模型提供的一系列行为列表为依据,在进行评估时有针对性地观察和监控这些行为,收集相关的评估数据.绩效结果是量化的.至于如何在绩效结果和胜任力二者之间取得平衡,则取决于企业所属行业的具体性质.在一些行业中,绩效结果可能占80％－90％；而在某些工作环境高度不确定的行业,或对工作结果难以具体量化的行业,员工无法掌控绩效结果时,胜任力可能占85％－95％.
3.反馈绩效评估结果
通过评估将有效信息反馈给被评者.绩效评估是按固定的周期以正式方式进行.把握工作目标和发展目标,将评估与上下级之间非正式的经常性沟通、对话结合起来.将评估的程序、方法和最终结果,包括每项能力的评分情况、访谈事例、胜任力优劣分布以及组织意见及时有效地反馈给被评者.积极的建设性沟通方式,评价员工个休工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任力发展情况,正确回馈正面及负面信息,以倡导胜任力为重,采用和善的态度,引导一种向上的氛围,使被评者真正能朝着组织及其个人有利的方向发展.这样,绩效反馈既是主要管理者和员工个体对绩效评估的结果进行良性沟通,达成共识,以实现“人企双赢”的过程,也是主要管理者和员工个体深入查找自己在胜任力上的不足,反思绩效目标未达标的原因,从而提出有效改进办法和措施的过程.
四、结束语
胜任力模型人力资源绩效管理体系是以个体胜任力为基础的,而每个员工完成岗位绩效目标都必须具有相应的胜任力,要求管理者是具有胜任力特征优异表现的人,这几乎得到所有单位认可,同时得到高层管理者或高级技术人员的接受和认同；基于众多学者研究胜任力模型理论奠定的基础,加上企业人力资源绩效管理的实践经验,也为本文的管理应用提供了可行性.只有经过基于胜任力人力资源选拔、培训、激励并具有高素质的高层管理者或高级技术人员,才能成为本体系绩效管理的胜任者.
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