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【摘 要】随着我国经济的快速发展,人们对居住环境的提出了更高的要求,加快了房地产市场的发展.本文从建筑工程的管理实践中出发,从协调管理、施工、规划设计和开发等几个方面对建筑工程项目管理的含义和实质进行了阐述和分析.

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房地产经营开发是系统化的复杂工程,具有风险多、投资金额大和开发周期长的特点.应该将建筑工程的项目管理划分为项目实施、项目设计和项目策划等阶段.项目开发商是管理的主体,能够对整个建设项目的策划和验收工作进行组织、实施,并对整个项目负责.本文对房地产项目管理之中平衡协调衔接问题进行阐述.

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1房地产工程项目开发管理

开发管理指的是房地产开发企业为了工程项目的顺利完成,对企业的后勤部门、销售、工程、财务和人事进行管理和组织,同时也是企业为了实现物业管理、施工管理和规划管理而实行的经营模式.

项目工程开发商的代表是工程部门,能够对项目进行管理,包括报建、变更细部结构设计、合同管理、施工进度控制、施工质量控制、确定施工企业、协调施工企业、物料的库存、物料的采购等.财务部门负责管理企业的资金,对企业的经营成果和财务状况以定期报表的形式进行显示,主要有三个方面的工作内容：项目工程的财务计划、发放施工企业的工程款和企业自身的行政费用.销售部门的工作是负责卖出企业建设的产品,在工作过程中,涉及以下几个方面的内容：选择促销方式、制定销售价格、建立销售渠道等.企业人事部门应该不断优化项目相关人员的工作、管理人员资料,建立完善的激励体系和绩效考核.后勤部门为工程建设的生活提供保障.

2房地产工程项目的规划管理

房地产工程项目的设计可以分成两个主要的阶段,分别是设计施工图阶段和设计方案阶段,最终形成了施工图的蓝图和方案的报建文本.规划管理指的是管理设计规划的过程,开发企业将楼盘的设计和规划托付给相关的单位来完成,对设计规划的目标、进度和成本进行管理和控制.房地产企业可以采用或者建立完善的管理系统对设计规划进行管理,使用相应的设计规划软件和管理软件,从两个相对独立的方向进行管理,即从“设计”和“管理”两个方面,对专业化的软件进行使用.计划阶段是在报建文本中产生的,由于事先已经确立了方案,工作的流程相对有序、简单,因此在这个阶段应该首先进行项目知识积累、资源管理、质量控制和执行组织结构.对组织结构的执行相对单一,相关人员包括：设计总监、项目工程经理、建筑人员、结构人员、设备人员和概算人员,最终形成一个完善的矩阵管理模式.管理流程十分简单,主要包括：委托设计、制定技术措施、过程质量、进度控制、技术交底、成果报建、成果审查.

3房地产工程项目的施工管理

施工管理指的是对施工建设进行管理.房地产企业通过工程管理部门对施工负责,整体工程的承包模式和管理模式应该针对企业的实际情况和项目的特点进行指定.常规的承包、发包模式主要有：分别发包、施工总承包的管理模式等.我国的项目施工建设一般使用上述两种方式进行,将工程发包给相关的施工单位进行,针对不同的市政管线、建筑设备、绿化、建筑结构等建筑项目的特征,发包给相关的施工单位进行.在一些大型的项目或者高档楼盘之中,可以使用项目总承包模式进行管理,对整个项目的管理和组织负责,MC单位不直接参与到工程的施工中,然后再进行分包和招标,使用这种管理模式能够提高施工的速度和进度,按照一定的比例对费用进行提取,使用快速路径的组织生产方式,对施工进行管理,直接对施工进行指挥,对设计活动产生影响,它和开发商建立合同,使施工和设计相联系,最大程度的保证工程项目的顺利实施.

4房地产工程项目的开发管理、规划管理和施工管理三者的协调发展

房地产企业的工程管理主要包括施工管理、规划管理和开发管理,应该不断协调、发展这三者之间的关系,实现三者之间的合作和促进,提高企业的竞争能力.不断提高工程的可施工性,使施工具有容易性和可行性,对劳动成本、时间气候、施工设备和场地大小等因素进行考虑,对设计的相关内容进行探讨、改进和分析.开发商和施工单位应该及时和设计单位进行协调、沟通,使规划设计和竣工后的成果相一致.因此,设计的精准施工应该满足以下几个条件.

首先,应该取得开发企业的大力支持.房地产开发商作为投资者,应该重视对设计和施工性的研究,在进行设计的初始阶段对施工的相关人员、施工人员和设计人员进行全盘的考虑,定期召开会议探讨人员的协调工作,使用高效的讨论和交流沟通,配合专业化、系统化和集成化的手段完成项目工程.

第二,尽早实施可施工性研究.在项目工程实施的初期,决策花费的成本较少,但是却可以对成本产生很大的影响.对可施工性的研究可以对工程的造价产生影响,使物业管理阶段、施工阶段、设计阶段和规划阶段的造价明显减少,经济效益和社会效益不断增多.但是在设计说明和施工图纸提交之后,对决策进行更改十分困难,因此,施工单位和开发企业应该尽快参与到可施工性研究之中.

第三,保证研究能够持续开展.对可施工性的研究应该在整个项目实施的过程中进行,使相关人员的经验和知识充分的发挥出来,将设计研究和可施工性研究相结合,成为项目总体规划中的一部分.使用知识管理的方式,通过总结和计划,对研究中的教训和经验进行升华和记录,将业务之中零散的知识进行整合,使之成为系统化的知识体系,最终使知识成为可再生资源,实现知识的循环利用和共享.

为了与工程项目融资规模增大和风险分散等发展方向相适应,工程项目管理不断产生信息化、集成化和国籍化的发展趋势.在组织方面,使用专业的管理公司对业主进行代表,加强集成化管理的水平.随着经济发展的全球化趋势和我国社会主义经济的不断发展,海外经营和海外投资的项目不断增多.同时,随着知识经济时代和网络时代的不断发展,信息化的项目管理已经成为了众人关注的焦点.应该重视协调进度、造价和质量三者之间的关系,针对项目工程的不同特点,选择相应的管理方式.因为工程项目在每个阶段都有不同的任务和实施主体,因此产生类型各异的项目管理.同时,还应该对项目管理进行明确的分类,提高企业的管理水平,将承包责任制落实到实处,提高成本管理水平,对招标方式进行完善,聘请专业的管理人员进行管理,不断使施工人员的水平得到提高.在项目工程中,应该完善约束、监督、竞争和激励等机制,不断对资源进行优化配置,提高信息化建设的水平,使施工不断向文明、安全的方向发展.

5结语

总之,随着社会的不断发展,项目工程的管理面临着新的挑战和困难,应该使用先进的管理体系,提高管理手段的科学性和系统性.房地产开发企业应该将现代管理理念、房地产需求和对市场的把握相结合,使用现代化的施工技术和创新的管理模式,在经营的过程中提高顾客的满意程度,在物业管理、施工建设、开发运营、设计规划等方面坚持控制质量、控制进度和控制成本的原则,对房地产企业的经营管理进行改善,提高管理水平,提供让顾客满意的服务和产品.

参考文献：

[1]戴慎志．房地产开发中建筑工程项目管理探讨[M]．北京：中国管理出版社．1999．

[2]刘滨谊．房地产开发经营的建筑工程项目管理的方法[J]．北京：中国人民大学出版社．199

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