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职业教育有关论文范例,与蓝翔两面“争”相关论文摘要
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文章.为了防止学生退学带来的损失,荣兰祥制定了一套制度.一是,学费入学时一律全部缴清.二是,将学生和老师绑定在一起,一个学生对应100名教师.如果学生退学,这100名老师就要承担责任,分摊要退回给学生的学费.
所以,只要有学生退学,蓝翔的老师们就会轮流劝说,直到学生放弃为止.有一种说法是,在蓝翔退学不退费,如果学生不听劝执意要退学,那学校就会找出各种借口拒绝退费.
另外,据说荣兰祥还通过忽悠学生转专业再收一笔学费.“比如你学厨师,他要把好多东西掐出来,再让你交一份钱.学生如果在里面单学一个雕刻,交3000元,但如果是转学雕刻,交1500元,分给老师100元.”
作为企业,蓝翔要考虑如何赚钱,也要考虑怎么控制成本.
短期的固定资产投入可以提升学校的形象,荣兰祥或许愿意埋单,但长期的耗材和设备更新投入就很难持续了.因为挖掘机太费油,一天能烧2000块钱的油,所以蓝翔挖掘机专业的学生每天只能上机半小时,因为食材贵,蓝翔厨师专业的学生原本要实习400多道菜,结果其中有一半以上是观摩,剩下的也只能练习一次.
为了控制成本,蓝翔还把学生实习与学校建设结合起来.比如,学校的学生可以免费到美发专业理发,连接3个主要校区的两个过街天桥由焊接专业的学生亲手焊接等
有人说,蓝翔本来有机会成为宣传里的那个蓝翔,但荣兰祥没抓住,他只抓钱了.不错,如果把蓝翔看作是企业,他显然已经完成了企业的第一要务―盈利.如果把蓝翔看做是学校,跟那些发展缓慢的职业学校相比,它之所以能生存30年,恰恰就是因为抓住了钱.而中国民办职业教育的出路,或许就在这个“钱”字上.
“人治”不是唯一答案
“学挖掘机技术哪家强?”听到这句话,大部分人都能迅速接出下一句,“中国山东找蓝翔”,同时脑海里还会浮现出唐国强竖起大拇指的样子.这句广告词算得上是蓝翔成名的一大“功臣”.
广告词的作者就是荣兰祥.荣兰祥有一种狡黠的本能,再毫无特色的一句话,只要重复几千上万次也能深入人心,更何况这句广告还铿锵有力,朗朗上口.
但狡黠掩盖不了荣兰祥的短板.他小学没毕业,甚至连自己的名字都写不好,签名还要用符号代替.他曾经把“猎枪”写成了“猪枪”,这个笑话至今还在蓝翔的老师中间流传.
说得直白一点,荣兰祥就是草根创业者的典型.在河南农村长大的他,没有学识,更谈不上见识,但在商业上却有那么一点敏感的直觉.凭着这种直觉,再加上一点运气,他在教育的细分市场找到了一片蓝海.
在这片蓝海里,荣兰祥之所以能如鱼得水,有一个很重要的原因,那就是他面对的“客户”大部分是跟他一样的草根.荣兰祥曾告诉记者,蓝翔技校有90%的学生来自农村.他知道如何跟这些草根群体打交道,特别是在营销上,简直可以说是游刃有余.但面对其他的群体,他显得有些局促.
比如,他不太懂得如何跟媒体打交道,尤其是市场化的媒体.记者从蓝翔校委会的一位主任那里听到一个故事：一位南方某报社的女记者曾三次潜入蓝翔摸底.第一次很顺利,没被发现,第二次,当她在校园里跟学生攀谈时,学校监控室的工作人员发现了她.很快,她被拎到了一间办公室里盘问：“你到底要做什么?”,第三次,因为已经“暴露”过,所以她很快又被发现,最后被连人带包“请”出了学校.
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荣兰祥面对媒体的发言也经常被人拿来做文章.“跨省打架”之后,他告诉媒体,这件事让学校的招生“一落千丈,下降90%”、“预计到年底将亏损1.8亿元”.他还说,这次“倒蓝翔”的势力中有国外势力的参与,原因是国家正在尝试职业教育改革,国外势力害怕改革成功.
这些言论充分展现了荣兰祥的出身和性格.在中国,老板的性格似乎总会烙印在企业的身上,成为企业的性格和文化.而这些企业文化反映在管理上就是简单和粗暴.
在蓝翔,学生每周只有周日可以离开学校,而且还要写张请假条,找班主任、系主任和副校长签字.每天早上,学生要在校园里跑操.他们跑过校门口时,还会在那几尊引人注意的高射炮周围绕一圈.
这就是蓝翔独特的军事化管理.蓝翔有一个监控中心位于南校区的接待大厅,里面有50多个屏幕,监视着1000多个教室和餐厅、图书馆等学校的“公共空间”.监控中心的老师十分尽责,他们会时不时地通过教室里的扩音器让某个班的老师报人数,或者让某位同学不要睡觉好好听课.
蓝翔有两本厚厚的校规,里面写满了对老师和学生以及其他工作人员的各项奖惩.比如,不得私自采摘校园里的果树,违反者罚款200元.
从表面上看,蓝翔建立了一套管理制度.但如果制度的制定不是从企业的发展出发,而是为了维护企业拥有者的“疆土”,一切就变了味道.就拿蓝翔校内的果树来说,这些从全国各地移植来的花果绿植花费了将近一亿元,是荣兰祥的心头宝.在采访中,荣告诉记者,他平时没什么爱好,就是喜欢这些花儿、果儿.
另外,封闭式教学也被认为是强制学生在学校消费的招数.据说,蓝翔校区内唯一的超市―天桥区顺翔百货商店,很多商品的售价比市面上要高出20%.
蓝翔的制度背后其实还是“人治”的思维.
荣兰祥信奉“用人要疑”的管理哲学.他在学校组织了一个稽查小组.这个稽查小组最主要的管理对象不是学生,而是老师和学校的工作人员.一旦有员工被稽查小组“降低了信用评级”,荣兰祥就会给他“安罪名,大会斗小会批”.
关于稽查小组的工作内容,有一个极端的例子：荣兰祥会一边安排采购员去采购食材,一边让稽查小组去了解行情,这样他就能知道采购员是不是从中揩油.
离开蓝翔的教职工对荣兰祥的一个评价就是“疑心病很重”.荣兰祥曾经公开在学校的大会上说,不要相信任何人,以后他的女儿要是出嫁了,女婿也不能随便到他家里来.
蓝翔曾打算在北京和郑州办分校,据说就是因为荣兰祥既不肯放权,又不肯放钱,最后分校也没能办起来.从那以后,荣兰祥就打消了向外扩张的念头.
如果把荣兰祥作为一个企业家来衡量,他有他的成功之处,他带领蓝翔发展了将近30年,达到今天的规模―5个校区、近千亩占地面积、1500余名教职工、8个专业、60余个工种、将近3万名在校生.但他的出身和性格,在这个行业野蛮的发展状况下被放大.这些烙印在企业的发展过程中越来越清晰.
―荣兰祥的局限已经成为蓝翔的局限.如果有一天整个民办职业学校的环境得到改善,蓝翔的局限也许最终会让它无从应对.
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