关于财务核算方面论文范文素材,与国际石油工程项目的优化管理相关毕业论文格式范文

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为提高石油企业在国际石油工程市场的竞争力,中原油田对国际石油工程项目实行优化管理,重点优化人才、资金和装备资源的配置,在国际石油工程市场推行“人才国际化,用工当地化”战略；理顺资金来源渠道,形成顺畅的资金使用机制；建立与国际接轨的薪酬激励机制,按经营业绩实行差异化分配；确立规范的国际石油工程项目管理流程,提高项目的运作效率；建立适合所在国会计政策和审计要求的财务核算体系,形成了“管理圈闭”,确保国际石油工程项目高质量、高效益运行.

一、实行人才国际化、用工当地化战略

国际石油工程项目要提高运作效率,降低运行费用,推行“人才国际化,用工当地化”战略是一条有效途径.国际石油工程项目在人力资源管理方面,明确了管理目标和管理重点：加快中方人员向国际型人才转变,提高中方人员综合素质；加大当地人力资源开发力度,突破以中方人员为中心的管理观念,建立同时适用于国际雇员的国际化人力资源管理制度,招聘、考核、薪酬、升迁等制度,做到待遇奖惩、管理方式、企业文化属地化.通过推行“人才国际化”战略,实现了人才构成国际化,人才素质国际化、人才教育培训国际化和人才评价、人才政策法规国际化.

加快国际石油工程队伍与国际接轨的步伐,对国际石油工程项目急需的关键岗位,面向国内外公开招聘,有效地缓解人才不足的矛盾.对一般操作岗位,根据项目所在国的法律法规,采取积极稳妥的措施,逐步加大用工当地化的力度,先后雇用当地员工1100余人,不仅降低了人工成本,而且密切了社区关系,克服了语言障碍等方面的困难,同时还有效地融洽了与项目所在国政府的关系.国际人才培训走目标化、市场化道路,以培养实用型人才为主,实施双向培训政策,即送出去,在合作项目的实施过程中现场培训人才；引进来,利用外部成熟型和高、精、尖人才,对内部员工进行传帮带.根据国际市场开发和项目管理需要,精心选拔培养对象,分层次、有重点地安排培训,提高了培训实效.对现有关键岗位人员,利用倒班休假时间安排培训,重点提高外语水平和管理能力.对有国际石油工程项目工作经历并有培养潜力的一般操作人员,进行“以师带徒”的岗位培训,培养他们向高一级岗位发展.对项目经理以上的管理骨干,有计划地安排出国进行高层次培训.同时,在全油田范围内挑选一批外语基础较好的大学生,在国内集中培训以后,分期分批地送到海外项目进行岗位锻炼.对现有海外项目的员工,按照岗位标准进行系统达标培训,逐步形成了结构合理、素质过硬的海外人才梯队.同时坚持以人为本,加强企业文化建设.在涉外队伍中大力弘扬“爱我中华、振兴石化”的企业精神和艰苦奋斗、敢战必胜的“铁血之旅”团队精神,不断增强职工的爱岗敬业意识,从而有力地保证了国际石油工程项目的稳步发展.

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二、强化国际石油工程项目的资金和装备管理

对于有规模经济效应的国际石油工程项目,在组织专家组对项目进行严格评审、科学论证和慎重决策后,按照投入产出比,油田总部向国际石油工程项目部提供财力支撑.一是允许专业化公司按本年度国外市场新签合同额的一定比例,从单位成本费用中提取“市场开发费用”,用于国际市场开发人员相关费用支出.二是加大对开拓国际市场的扶持力度,对于专业化公司承揽境外石油工程承包项目中标前的项目前期费用,油田承担其中的50%.三是做好项目资金回收工作,实现自有资金的良性循环；完善内控制度,强化对外部市场资金的监控力度,加大财务宏观调控力度,加强流动资金管理,加快资金周转速度,减少产成品库存；核定流动资金额度,加强外部市场前期投入费用的回收.四是积极争取国家对石油企业“走出去”的各种优惠政策和补贴,在政策允许的范围内,采取多种方式进行融资,合理利用银行提供的授信额度、委托贷款、出口信贷等融资服务筹措资金.根据国际石油工程项目发展的需要,油田集中有限的资金,依据国际市场规模、产值利润率和投资回收期等因素确定设备的购置使用方式,采取融资租赁,购买等多种形式,以市场为导向,有计划、有重点、有步骤地对国际石油工程项目的现有装备进行更新改造,合理调整设备的型号和系列,补充了电动钻机和车装快速搬迁钻机,对物探、固井、录井、运输等设备进行了更新,从而在装备上逐步与国际接轨,提高了国际石油工程项目的中标率.

三、实施与国际接轨的薪酬激励机制

建立与国际接轨的薪酬激励机制,是确保国际石油工程项目效益最大化的关键环节.油田对国际石油工程项目的经营成果,分别在两个层面上进行考核：一是考核对外经济贸易总公司.对外经济贸易总公司作为国际石油工程项目的综合管理者,行使统一管理国际石油工程项目的职能,根据责、权、利相匹配的原则,油田主要考核其国际收入、成本、国际石油工程项目利润、国际市场开发工作量、应收账款回收率等指标,以上各项指标均与经理层年薪及公司业绩工资挂钩.二是考核各专业化公司.各专业化公司作为国际石油工程项目运行的实施者,行使国际石油工程项目现场管理等职能,油田主要考核其国际市场收入增长情况和项目综合利润,对国际市场收入和利润增长幅度较大的单位,给予经理层和职工特别奖励,同时减免部分外部管理费用.

在管理层薪酬激励方面,对境外地区公司、专业工程公司、分公司和项目部的经理实行年薪制,年薪制的标准按经营业绩实行差异化分配.对境外地区公司、专业工程公司主要考核国际收入、国际石油工程项目利润、国际市场开发工作量、成本控制、应收账款回收率等指标,年终经油田考核,完成经营业绩指标,兑现年薪,每有一项指标完不成,按未完成的一定比例扣减年薪；对分公司和项目部主要考核产值、工程利润、市场开发新签合同额、贸易额、贸易利润、费用、HSE等指标,对指标超欠情况制订了奖惩政策,严格兑现,加大各级经理人的责任,确保国际石油工程项目经营目标的实现.年薪考核机制建立后,油田理顺了外部项目统分结合的管理关系,提高了外部项目的组织效率和运行质量,为外部项目的良性运行提供了机制保障.同时,在两个层面上分别发挥了地区公司综合管理的优势和各专业工程公司现场管理的优势,促进了国际石油工程项目整体效益的提高.

在员工薪酬分配方面,油田借鉴国外石油公司的薪酬标准,对涉外各个岗位的人员薪酬做出了详细的规定,对钻井、修井、物探等8种境外施工队伍65个岗位的岗位名称、资历要求、工作经历、须达到的技能、须取得的证书、须具备的能力等进行了规范,根据岗位的不同和贡献的大小,拉大分配差距,使国外工作人员的岗位薪酬标准与中等发展中国家同类岗位薪酬标准大体相当,体现与国际市场劳动力价位接轨的原则,为涉外施工队伍的规范化建设打下了良好的基础.同时,按利润额的5%计提奖励基金并实行统一管理,用于对市场开拓、项目实施过程中有特殊贡献或生产经营管理中创造较好效益的项目单位和人员给予奖励；对于带资劳务、区块合作开发项目,视完成的市场开发工作量,按合同额的0.04‰提取奖金,用于奖励在境外机构和总公司有关业务部室以及在项目开发过程中做出突出贡献的员工.

四、确立高效规范的国际石油工程项目管理流程

首先是建立合理的石油工程项目管理体制.为提高项目的运作效率,将项目决策管理和生产管理分离,地区公司机关为决策层,负责地区市场的发展战略研究、市场开发、雇员培训、与甲方和政府的关系协调等；前线基地是项目的执行层,全面负责项目的生产指挥、协调指挥、安全管理、材料供应、成本控制、维修服务等；一线施工队伍为操作层.形成决策、执行、现场操作三个层次分明、分工明确、权责到位的三级管理体系,提高公司的运作效率.

在项目投标阶段,对于每一个项目都组织市场、项目、财务、经营条法、人力资源等多方面的人员,对标书进行认真研究,按照业主要求,从装备配套、人员配置、资金投入等方面进行缜密论证,与施工单位结合,提出投标方案,从源头上规避经营风险,为项目成功运作奠定了坚实基础.

在项目实施阶段,按照国际惯例,建立健全了HSE管理、生产运行管理、设备管理、技术管理、人员管理、薪酬管理等一整套标准,使每一个项目从启动到完工,都能高起点、高标准运行.各境外项目组严格按照甲方指令,精心部署,强化组织.实施项目全过程监督,监督方包括油田自身监督、甲方监督、第三方监督,油田自身监督包括对外经济贸易总公司和油田领导层的监督,监督的方式除了现场监督外,积极发展钻井工程数字化技术,借助网络利用卫星定位、远程控制进行同步监督,有力地保证了项目的安全、优质、高效实施,施工速度、工程质量、项目效益、安全生产等方面创出多项新水平.

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