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项目管理相关论文范文,与国外大型石油工程建设项目管理模式相关毕业论文怎么写
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目前,国外石油公司普遍采用PMC+EPC的项目管理模式来组织大型石油石化建设项目,特别是大型油田设施、长输管线、炼油化工装置建设项目的全过程管理和实施.本文主要围绕这种项目管理模式的问题进行探讨.
一、国外大型石油工程项目的典型项目管理模式
(一)大型石油工程项目寿命周期阶段划分
国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等.其中,概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段,EPC和运行阶段归并为项目实施阶段.各阶段的主要工作内容如图1所示.
(二)大型石油工程项目管理模式
由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性,如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理,这时,业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式.一般而言,业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作.根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度,大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间.具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示.
按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度,中国石油工程建设公司(CPECC)多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：
1 职能型PMC+EPC模式
业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全面负责项目的管理和控制,业主在项目执行过程中控制力较弱,PMC作为业主管理队伍的延伸,对管理绩效负责.如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC-美国FOSTERWHEELER公司代表业主科威
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2 顾问型PMC+EPC模式
项目全部由业主负责管理,项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议,辅助业主管理项目.如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚WorleyParsons公司即属于这种角色.
3 联合项目管理团队IPMT+EPC模式
由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT),共同负责项目的管理.根据项目联合管理团队的岗位设置,配置合适及合格的人员.业主与PMC组织结构一体化,项目管理程序体系一体化,参与项目管理各方的目标一致.业主对于项目有一定的控制力,双方共同对管理绩效负责.但业主与PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢.如CPECC苏丹喀土穆炼厂二期扩建EPC总包工程的IPMT就是由业主喀土穆炼油有限公司(KRC)的PMT人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的；又如CPECC阿尔及利亚凝析油炼厂EPC总承包项目的IPMT是由业主阿尔及利
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亚国家石油公司(SONATRAC)的PMT人员与印度EIL工程公司人员联合组成的.
目前,在中东和北非等产油国,多数业主限于自身人力资源或管理经验,将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMC,自己只保留较小规模的PMT,负责项目的重大决策等少数关键事务.因此可以说,目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型PMC+EPC模式.
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement,Construction)模式在工程建设项目中的结合使用,指项目可行性研究完成以后,业主选择(通过招标等方式)技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理.在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作,以合同形式明确规定工作内容与责任,并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督.工程项目典型PMC+EPC模式管理结构见图3.
PMC+EPC模式下,在决定投资一个项目前,业主首先委托一家具备实力和有类似工程项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包.在项目定义阶段,PMC的任务是代表业主对项目前期工作进行管理,一般包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；组织或审查前端设计；完成项目投资估算；为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资；协助业主完成政府各环节的审批；提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单；编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并组织招标过程,确定EPC总承包商；当业主出于技术或经济原因打算自行采
购部分关键设备或大宗材料时.PMC承包商将提供采办技术支持服务.
在项目实施阶段,业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司,这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公司.PMC在这个阶段里,代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作,直至项目建成投产.有时业主对PMC在第一阶段的工作很满意,双方也有长期成功合作的基础,因此也愿意把第二阶段的部分EPC合同授予该公司.
在两个阶段中,PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作,业主则派出少量的管理人员组成PMT,对PMC和EPC总承包商的工作进行监督和检查,协调PMC与各EPC总承包商之间的重大事项,包括批准项目重大变更、工程款最终审核支付等,同时协调项目与外部的关系.总之,业主采取的项目管理模式都力求使项目整个生命周期内的总成本最低.
二、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因
(一)企业发展战略转变的要求
20世纪90年代中后期以来,国际大型石油公司,如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到“核心化”的转移,将有限的资源集中投在油气主业上.“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业务链条,其组织结构多数
为事业部制,一般划分为勘探、开发、生产、运输和销售等事业部.
这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门,从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大.
(二)组织规模控制的要求
虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门――开发部,但开发部一般规模比较小,人员较少.如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目工艺技术研究和项目管理的人员不足一千,这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的,但是其目前正在规划和实施的项目将近120个,分布在全世界约30个国家,仅凭埃克森-美孚公司开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项目.埃克森美孚公司的开发部主要履行其开发项目的业主PMT角色,也参与部分项目的前期工作,如可行性研究、工艺研究和设计等.
如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设,势必需要建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员.由于石油行业具有较高市场风险,国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制,避免项目建成后大量管理人员的重新安置的压力.
(三)风险控制的要求
通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目建设,一方面可以充分利用专业化工程公司在项目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务；另一方面,通过EPC合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期,把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC总承包商,从而使项目在经济上更具可行性.
(四)石油工程建设项目特点的要求
石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点,项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切,采购工作量大、周期长,费用节省空间大.这种项目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建设的优势
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