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企业员工类论文范文数据库,与如何降低并购企业员工的离职率相关论文答辩开场白

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工离职的一大原因,当员工听到这一消息,不论真假,都会造成一种人人自危的后果,使员工在不安全感的驱动下从原企业流失.

5.文化冲突,企业文化是人们在长期工作中沉淀下来的共同价值观、信念和行为准则,并购发生后,毫无疑问会带来文化冲突的问题,员工们会发现,整个企业的价值观被强行改变了,尤其是对高管和高级技术等核心人员来说,其惯有的做事思路、习惯被打破,公司的作风与其判断、做事差别很大,尤其是相抵触时,感到工作由原来的得心应手到目前的困难重重,然后感到沮丧、抵制,直到最后无奈离开.

6.行动一致欲求,心理学上把看到别人作什么自己也作什么的现象称作“行动一致欲求”.一个企业在被并购后,员工争权夺利、团队意识弱化,扰乱正常工作秩序,通常会有几个掌握着核心技术或管理技能的员工率先离职,而他们的行为可能会引起大批的员工辞职走人,因为他们的辞职行为对于那些有着从众心理又一直犹豫不决的其他核心员工来说,是一种催化剂.

三、控制并购企业人才离职率应选择的途径

第一,加强沟通,缓解员工压力.加强正式组织与员工的沟通,减少不确定因素,稳定员工心理.在并购期间,员工从非正式组织中获得的消息尤其是负面消息会在员工中引起轩然大波,严重影响企业的正常生产经营,因此,在并购期间与员工利益有关的信息要在第一时间传达给员工,稳定员工减少对不确定的恐慌,维持正常的生产秩序.

第二,根据不同需求,留用核心员工.考虑员工的动力和需求,尽可能的满足核心员工的需求,以减少员工的离职.例如提供多种升迁和培训的机会,创造员工成长和发展的空间.充分承认和体现员工的价值,实施“以人为中心”的管理方式,才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施,才能真正吸引和留住企业的核心员工.

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第三,管理层更新要平缓,权力要明确.在进行高层重组时,领导权力安排不应模糊不清,领导权力安排模糊不清对一个组织的运行是极其有害的.但是,在并购初期,对原企业的优秀高管的权力,不应一次性的削减过多,对于本身经营好的企业,权力接管要平缓,以免原企业高管由于权力地位的大落差引起心理的落差而选择离职.

第四,求同存异,循序渐进.价值观念的形成是一个比较缓慢和长期的过程,不可能在短时期内发生大的改变.员工的行为习惯和倾向的差异源于深层的价值观差异.而并购企业与被并购企业在文化和价值观方面,一般都有很大的差异,被并购企业员工在价值观、认同感、心理契约、信任等方面在发生并购时会受到不同层次影响.因此,并购后重塑员工心理契约,提高员工认同感与信任,重建价值观体系；但价值观的重建速度不要过快,要给员工一个适应期,以减少抵制情绪的产生.

第五,妥善处理裁员.对于并购后裁员不可避免的企业来说,要妥善处&

企业员工类论文范文数据库#29702;裁员工作,裁员是一把“双刃剑”,有效的裁员能够降低企业的经营成本,提高运作效率.反之,处理不当裁员会使企业动荡不安,使员工产生失落感,对管理层的不信任感以及对未来的不确定感.因此,裁员消息一经公布,要在最短时期完成裁员工作,以减少员工的不稳定情绪,与此同时,还要做好被裁员工的安置工作.如对被裁员工进行培训,为终止合同提供适应的经济补偿.

环境是复杂多变的,员工离职是由多个不同原因相互交叉影响的,但是,只要抓住影响其个人离职的关键因素,针对不同需求,采取不同策略,可以影响员工去留的意愿.

思科公司并购后,在企业文化整合和提供给员工的激励制度,在很大程度上影响员工和管理员的去留,1993-1997年间,并购后企业员工留任比例相当高,目标公司50%的CEO在并购完成后依然任职于思科公司,思科公司全部员工的流动率为7.6%,而并入思科的目标公司员工流动率仅为6.7%.而当时整个行业的员工流动率为20%.丰田公司在美国的文化融合也相当成功,其宣传并购的正面影响,减少扩张抵触因素.

总之,员工离职率是并购企业需关注的重要问题之一,它可带来一系列的负面的连锁反应.不管什么行业,不论什么形式的并购,企业的目标都是为了实现利润最大化,尽可能的推动企业的发展,为了保证企业的核心竞争优势,企业应设法吸引和留住核心员工,及时了解员工的需要,掌握员工的离职原因并积极采取相应措施来改进和提高管理策略和组织战略,从而有效地控制和降低离职率.▲

参考文献：

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