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大多数人一提到人力资源管理工作,都以为是人力资源部门的事,其实人力资源管理是个系统工程,并不是只要人力资源部就行.它首先是一把手工程,企业的一把手必须懂人力资源管理,必须重视开发人力资源.人力资源管理工作就像许多公司上ERP系统一样,必须得到企业高层足够的重视,有了足够的重视,再掌握其深层规律,才有可能成功.
总之,要做好人力资源管理工作,首先,必须有一把手足够的重视与理解,这点非常重要；其次,必须有正确的原则、指导思想；第三,必须有全体干部的参与.
很多企业的人力资源管理工作做得不好,主要表现在：一、干部特别是下属企业高管不胜任率高,二、人力资源的管理成本较高.本文就什么是人力资源、怎样做好人力资源管理来谈几点看法.
什么是人力资源管理
人力资源管理在中国最早叫人事管理,后上升至叫人力资源.人力是资源就具有资源所拥有的一切特性,如有限性、稀缺性.现又叫人力资本,是资本就可以买卖,可增值,可参与分红.我们必须首先认识到人力无论作为资源还是作为资本的一些特性,才有可能更科学地开展工作.
那如何将“人力”这一资源获取、转化、利用呢?作为非人力资源管理者需承担哪些人力资源管理职能呢?
做好部门定位
明确部门名称
作为管理人员,应该有一个部门而不是个体的概念.那么要做好部门人力资源管理,首先要对部门有一个准确的定位.也就是到底是什么部门,叫什么名称.这个问题看似简单,但在现实中有些公司做得并不好.所以在确定部门名称后一定要想到其主要工作职责,力争从名称上就减少日后部门间推诿、扯皮的事发生.例如许多公司都有财务部,还有会计部、资金部,这三个部门的业务是如何区分与联系,发生问题时怎样界定责任,这都是在确定部门名称时就应考虑的.
明确部门职责及部门内各岗位职责
例如有些公司对办公室的职责就定义为不管部,也就是说别的职能部门不管的事就归办公室管.这样听起来似乎很合理,但在实际操作中却容易出现各职能部门只管自己愿意管的,对于自己不愿意管的,全都推给了办公室,而办公室工作人员也积极性不高,每天都很忙,但连自己都不清楚在忙谁的事情.这样对于后续人力资源管理工作也带来难题.
必须明确任务与任务量
领导经常会给下属或部门部署一些含糊的任务,例如只说要加强融资工作,但没有数量、时间等方面的限制.这样对于信息接收人,没有明确的任务量,对于信息发出者,在考核时就无据可依,最终导致无法对工作完成情况进行评估.
部门定员定编工作
为什么有的企业财务人员一人就足够了,有的企业三个人还不够,这就需要科学地开展定岗定编工作.我们要确定需要设置哪些岗位、每个岗位主要工作职责、配备几名员工等等.例如产业集团下属思源实业,原涉及很多彼此关联度不高的行业,在进行整合时,牵扯到财务是按业务板块划分还是按财务线条划分,最终在与各业务部门充分沟通的基础上,在保障各项业务顺利开展甚至更好开展的基础上,结合财务管理本身的要求,确定了按财务管理线条进行岗位设置的原则,事实证明这个决策是正确的.以上实例就说明各业务部门在岗位设置、人员配置中起着很重要的作用,甚至是决定性作用,因为业务部门是用人部门,是一线部门,应该比人力资源部更清楚自己部门内的岗位设置及人员配置情况.
组织优化
思源实业2002年合并办公时,有两种思路,一是维持原来的组织设置不动,另外一种思路就是精简优化.最终公司采取了精简优化的思路,事实证明精简完后工作效率提高了,成本节约了,并且士气也提升了.
我们在组织优化过程中经常出现的错误就是会导致人浮于事.而有另外一种支持以上观点的人认为人多了好干事,大家必须认识到这是一种错误的观点.人多了不仅不会好办事,而且还会使事情更困难.因为人多,一是会出现和尚多了没水吃的局面,另外还会无事生非.例如在一个本来一个人就足够的岗位,再多设置一个人,如果原来的人所做工作还与原来的量相等,而新增的人无工作量或工作量不饱满,这样不仅仅是会增加人力成本,更严重的是因为第二个无所事事的人的存在影响了整个士气导致第一个人也会对工作敷衍了事,并且产生严重不满情绪.总之,人多了影响组织设计的效率与公平原则.
选人
将以上工作做好后就会发现接下来的选人是一件很难的事情.在选人上,我们应注意：
必须坚守胜任原则
胜任,这是我们必须把握的原则.微软公司在招聘中国区中层管理人员时,其主管人力资源副总裁都会直接到中国参与面试,这足以看出其对胜任力的重视.
要能选到胜任的人,在选人前我们必须有岗位描述,岗位描述中必须有明确的责权利及胜任的衡量标准,也就说在用人前我们必须做到心中有数,知道我们要招聘怎样一个人.同时在招聘时还会遇到一些侯选人与我们的要求有点差距但差距不大,而一时又找不出合适的人选,那么在胜任的大原则下,我们能退守的底线是经过短期培训能够胜任.
以上讲了用人的原则,同时各非人力资源部门负责人必须明白选人不仅仅是人力资源部门的事情,而是由用人部门与人力资源部共同来商定的.另外,对于招聘来的人工作业绩评价权在于各用人部门而非人力资源部,从这点来说,在选人时,非人力资源管理者的责任更大.一般在企业各项管理处于良性的状况下,对于用人,用人部门及人力资源部各自拥有一票否决权,如这两部门意见不一致,可由上级主管来裁决.
认感情
在中国社会这个大背景下认感情是非常正常的,但我们的认感情必须是在坚守原则的前提下.同时我们必须明白我们每给出一个人情都付出了自己的一些资源.
优点放大
在大家面试应聘者时,常犯的错误就是将与自己性格、爱好等相似的面试者的优点放大,以至于忽视了缺点,也就是心理学上的“类我效应”.也会存在对于自己喜好的优点无限放大,也就是“晕轮效应”.
缺点放大
这点与第三点相同.如果应聘者的某项缺点正好是面试人所最不能容忍的,面试人便会以偏概全,甚至全面否定应聘者.虽然大家都知道这个道理,但要在现实操作中避免很难.
选不着人的情况
应该说找不到合适的人选这种情况是永远存在的,原因一是企业不断提高对人的要求,总是希望有更好的人出现；二是人力资源的稀缺性决定了它不能满足所有需求.同时,在找人过程中我们应了解一些规律：
1、越高级人才流动性越差.当我们的岗位需求越高,对人的要求也就越高,普通的人才市场对于此类人员的调配是不到位的.
2、频繁跳槽的人肯定不是高级人才.98年香港年轻人在一个企业工龄平均不到3个月.很难想像在一个企业工作3个月的员工会是对公司情况全面了解、决策正确的“高级人才”.同时,对于高级人才通过报纸广告招聘到的机率是很小的,所以我们在招聘高级人才时往往通过猎头等渠道.目前西安当地猎头服务跟不上,我们一方面要通过猎头来寻找我们需要的高级人才,另一方面,还要通过广交朋友,利用自己的人脉资源为公司寻找合适人选.
3、内部培养是获取高级人才的一条重要且经济、稳定的途径.一方面高级人才招聘到的机率很低,另一方面是即使招聘到了存活率也不高,所以现在更多的企业开始以低端岗位高端招聘的形式培养自己的高级管理人员.例如宝洁公司,每年都要经过极其严格的遴选从各知名高校引进相当数量的应届毕业生,再从各个岗位做起,最终将他们培养成自己的高级管理人员.通过这种方式,宝洁公司的高管均是认同宝洁文化且对于宝洁有深厚感情的,他们的离职率也远低于同行业平均水平.
激励
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