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这是人力资源管理中难度更高的工作,并且不是从书本中学点理论知识就能做好的.有人认为激励很简单,不就是发钱或培训机会倾斜,其实激励远不像这样简单,就像做画一样,所有的画都是红、橙、黄、绿等颜色的组合,那同样有这样的色彩,为什么不同的人画出的效果会差之千里呢?
在激励上,我们必须坚持的原则就是“删繁就简”,有时一句话就可以让人好好干一年.我们在激励中要注意：
1、不能什么都答应：如果答应了而不兑现或不完全兑现,与没有激励的效果是一样的,甚至还会起到反作用.
2、不能无重点：激励什么、激励怎样的人都必须有明确的导向,如果什么事都激励了,什么人都激励了,那就等于什么都没有激励.
3、不能无差异化：不能在激励中什么人都一样,例如激励一个副总与激励一个前台文员,所采取的激励手段与力度应是有很大区别的.我们针对不同对象、不同群体在不同时间采取的激励策略应是不同的.
4、有效满足需求：要明白被激励对象的迫切需求是什么,我国古人有“仓禀实而知礼节”之说,马斯洛有需求五层次之说,我们必须首先清楚所激励对象的需求层次,然后再给予激励满足.大家要明白一个深得人心的激励计划一定是能把懒汉变成勤奋的人、把坏人变成好人的计划.但在事实上,有很多人都忘了自己还有激励职责,即使偶然想起时,还会再反问：这是我的职责吗?我有这个权利吗?这是领导的事吧,与我无关.其实作为管理者,我们每个人都负有激励职责,自己下属的士气与自己是否经常、正确、适时使用激励紧密相关.
考核
考核是评价激励的基础.那么我们做考核的依据是：
1、考核要基于岗位要求进行考核.也就是说岗位要求什么,就考核什么.例如一个工厂对于一个高级钳工的考核,这个钳工的主要工作职责就是敲出必须一模一样的铆丁,每天的数量倒是次要的,所以质量就是重要考核项了.如质量达不到要求,那只能是负激励.再例如对于出纳的考核,这个岗位对人的要求是很明确的,就是认真细心不出差错,所以我们也就重点考核他工作结果的正确性,当然我们可以再辅助一些保证结果正确的过程考核项.
2、围绕目标任务考核.我们在考核前都会有一个事先设置好的目标,那么,我们的考核也就围绕着这个目标来进行.对于基于目标的考核,我们一定要做到不能随意修正目标,如这样,就失去考核的可信度与严肃性.
同时我们的考核标准应是可行的,如我们的考核把先进的人、不先进的人都考核成先进的,就失去了考核的意义.如这样考核,不如不考核.
3、考核必须实事求是.不实事求是的考核就不要做.评价体系真实、科学,尽量量化,不能量化的就设一个标准.要抓住主要矛盾,不能面面俱到.例如对销售副总的考核,就要围绕着销售额等相关指标进行,而不是再加上许多其它诸如安全等指标.如指标过多,其对于主要目标的战斗力就会减弱.再例如对总经理只进行利润考核,会造成其短期行为,所以我们在考核利润的同时,还要围绕企业战略制订些辅助指标保证其长期效益.总之在设定考核指标时,不仅要保证得到我们想要的,还要预防我们不期望的结果.
对于一些不好量化的岗位,例如某公司行政总监,不仅有行政事务,还有鼓舞士气的职责.那么对他的行政事务部分的考核,就要以完成的及时率、完成质量、服务对象的评价为主要依据,而对于士气评估则主要与员工离职率挂起钩来.目前,相当多的企业对总经理几乎没有考核,即使有也是根据下面报上来的进行考核.有些是有考核,但与激励没有对应起来,没有做到言必行,行必果.
淘汰
现在在此问题的处理上,我们产业集团是比较人性的,也可以说是含情脉脉的.一个没有退出机制的企业,就像一个没有排泄系统的人,我们既然不能保证我们招聘进来的人一定与我们岗位相适应,并且我们更不能保证我们人员的素质与能力会与企业的发展一起提高,那么我们一定要对不符合要求的人坚决淘汰.
在人员淘汰问题上,我们各级管理人员要重视淘汰工作,要唤起淘汰的意识.淘汰人肯定是痛苦的.淘汰工作没有做好的管理者,也许不应被指责,但绝不应被钦佩.这点要做到比较难,古时名相诸葛亮对于后主也只提出了“亲贤臣、远小人”的忠告,而未提出斩除小人的建议.但如果我们的企业要健康前行,我们必须做到这点.
在我们集团,一定要做到清除三种人：
第一种是品质有问题的人.对于这种人要斩立决.不能给任何机会.也许这种人再给机会就会做好,但可怕的是,如果人人都学他,就会导致法不责众,也使我们的成本大大增加.思源实业就有规定,在接到举报怀疑有问题的人应在两小时内开始调查,当确认有问题的必须在四小时拿掉.
第二种是混日子的人,应批评警告.给这种人要给机会,但如果其不珍惜机会,也应走人.
第三种是3次证明没有能力的人.能力是相对的,不同的岗位对于能力的要求是不一样的.清除一是指从不胜任的岗位上调至胜任的岗位,二是彻底从公司淘汰.
另外我们也要警惕另一种人,就是杨修式的,有才,但恃才傲物.这种人虽然很有才,但有时对组织的破坏力远大于其才能对于组织的贡献.
还有一种淘汰方式是在经济不景气时的裁员,这只能是临时性的应对措施.但也有公司为了自己在员工心中的品牌,宁愿破产也不裁员.
培训、培养
培训内容一定要满足需求,必须发现团队的需求是什么,然后再提供有针对性的培训.在发现培训需求上,基层单位、非人力资源管理部门的作用是非常重要的,他们是培训需求的产生者,并且是培训最直接的需求者.我们在提供培训时一定要明白我们的目的,在目前情况下我们培训的目的就是补最短的板子,因为一个单位的管理水平不是CEO的水平,而是最基层单位的水平,一个舰队的速度也就是最慢的舰艇的速度.所以我们必须首先确定哪个是最短的板子,然后施以有针对性的培训来弥补这块板子.
培养的前提是选好苗子,再根据个人品质、能力、性格、选择方向等,做好职业生涯规划.这个规划一定要有针对性,要有差异化,并且一定是基于培养对象的个性化方案.
另外在人才培养问题上,有种观点认为人是不可以培养的,选择更重要（柯林斯）.管理大师德鲁克在哈佛商学院也讲到：在座的肯定有企业家,但在座的大多数不是企业家,管理学院只能把企业家培养成企业家.也是从一个侧面说明人是不可以培养的,必须先选对人,再给予时间、经历来培养.这就对我们招聘工作提出了要求：一定要选对苗子,而对于一些“朽木”无论怎样雕刻也出不来精美的图案,只能是浪费金钱和时间.
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沟通、协作
这个话题较大,往往是所有领导都认为有必要重视和解决的问题.我们经常会为沟通、协作不到位急在心头,喊在口头,但却在现实中不能将这项工作做好,实现无缝对接.
要做
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