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摘 要:随着经济全球化步伐的加快,国内市场日趋国际化,国际市场日趋国内化,在机遇增多的同时,挑战更加严峻,竞争日趋激烈,这使建筑行业日益凸显.每个行业都有属于自己的核心业务和产品生产过程,不同行业之间相差较大.建筑施工行业的生产过程是项目型生产,虽然也按一定流程去生产加工,但它的每一个产品,也就是建筑物都是不重复的,都是基于单项目做生产管理,所以每一次都必须重新做设计、规划、预算和管理.本文对建筑施工企业项目管理进行探讨.

关 键 词:建筑施工企业项目管理

根据PMI的项目管理知识体系(PMBOK)的定义,项目包括五大过程:启动(Initiating)、计划(Planning)、执行(Executing)与控制(Controlling)、收尾(Closing).本文主要通过这几个方面对建筑施工企业项目管理进行分析

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1.项目启动

建筑施工企业项目启动,主要是在前期组织项目团队,开始进行项目前期调研工作.项目团队从项目管理与控制组织架构、管理机制、关键环节、流程以及工程造价、激励等方面进行规范设计.

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2.项目计划

项目计划主要是列出建筑施工主要的工作和任务清单.在工作和任务清单中要清楚地描述出:项目划分的各个实施阶段,每个阶段的工作重点和任务是什么,完成本阶段工作和任务的人力、资源需求,时间期限,阶段工作和任务的成果形式,项目实施过程中对风险、疑难、其他不可预见因素等的处理机制,各任务组的组织、协调关系等.

3.项目执行与控制

3.1对工程项目生产计划的管控措施

(1)建立计划统计管理体系.公司要建立生产计划统计管理机制.用系统工程和项目管理观念制定生产计划,通过优化措施,编制出切实可靠的实施性施工组织设计,并以此进行项目安排施工生产的依据.

(2)进行动态管理,根据工程项目进度计划,选用列表对比等统计方法检查进度执行情况,对生产计划执行情况进行差异分析,采用反馈控制,形成生产进度管理的PDCA循环,以保工程进展顺利.

(3)建立进度目标责任制,树立计划就是法规的理念,强调计划的严肃性.确定各节点工期的考核目标,分阶段进行检查考核.设立进度目标奖励制度,保证重点部位和关键工期计划的顺利实施.

(4)分解生产计划,建立分级目标控制体系.以总进度计划为指导做好单项工程计划,在此基础上分解为年度(季)计划,再细化为月、周计划,周计划细化为日计划,以确保各阶段工期目标和总工期目标的实现.

(5)狠抓计划落实.将进度计划层层落实.以月、周计划落实为重点,加强日常调度协调,确保计划按时完成.充分发挥行政管理、思想工作和经济杠杆的作用,把进度责任层层落实到项目经理部、工区(专业公司)、班组和个人,按期进行工期、质量、安全和成本的业绩考核,及时兑现奖惩.运用先进技术,科学编制计划.可采用工程项目管理软件编制施工进度计划,并应用软件对进度计划的实施进行全过程的动态跟踪、控制.

3.2生产进度管控措施

(1)组织措施:①将进度计划执行列入项目管理考核的一项重要内容,并有配套的奖惩制度,②实行不间断的施工指挥调度值班,保证指挥调度人员及时处理现场进度实施中的各类问题,③及时向相关方通报工程进展状况及需要解决的问题,使各方面了解工程的进展情况,及时解决施工中出现的困难问题,④坚持项目部领导和技术人员现场24小时值班制度,及时协调、处理、解决施工中出现的问题,⑤坚持每天的施工生产调度会,使整个工程施工有步骤按计划地进行.

(2)技术保障

制定与进度计划相适应的施工方案,进度计划调整时,同时修订施工方案和有关的技术措施,以保证总进度计划目标的实现.做好技术服务指导工作,加强技术人员的现场巡查,及时发现施工中存在的问题并提出解决处理措施,以确保工程的顺利进行.(3)管理措施.组织有节奏、均衡、持续的施工,适时开展“双百”活动和“奋战六个月”等各种管理活动,以促进了工程施工的顺利进行.

项目经理部要针对当时工程进展的形势和特点,从抓规范、抓落实入手,制定详细的活动方案和考核评比细则,定期检查评比,奖惩兑现.不仅可以圆满完成各项施工任务,还有力地提高了项目经理部管理水平.考试大收集整理

对于工程项目的进度管理,既要考虑项目管理的通用做法,也要考虑其自身特点.项目进度管理,不只是进度的管理,也是项目施工生产过程中综合的管理,要通过计划这根主轴,带动项目各方面的管理工作,并为计划服务,只有这样,才能真正控制好进度计划,计划才能保证完成.

4.项目收尾

项目收尾包括:(1)合同收尾:合同终止的原因、核实合同条款、项目移交评审、合同文件归档.(2)管理收尾:建立项目文档、项目验收、项目总结.

项目收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段,它和项目的其它工作和任务一样,应该纳入项目计划并按计划落实.阶段管理收尾工作的重要性主要体现在如下几个方面:(1)阶段管理收尾是项目的重要评审点,(2)阶段管理收尾是与客户进行沟通的好时机,(3)阶段管理收尾是收集、整理、保存项目记录最好的时机,(4)阶段管理收尾为项目最终收尾提供最基本的数据.

项目收尾过程中的一大落实重点是转变员工思想麻痹大意、安全意识淡漠的观念,对此,项目部除了定时召开安全例会、进行生动活泼、丰富多彩的安全技术交底外,还适当增加安全物资投入,克服“重成本,轻安措”的错误思想,牢固树立“安全投入同样可以产生效益”的观念,因为一起安全事故造成的损失与负面影响,往往远远大于安措费的投入.

参考文献:

[1]刘志华.项目收尾与知识管理.项目管理者联盟,2008,5.

[2]蒋骏.建筑施工企业管理升级进行时.kpjs.省略,2009,12.

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