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家电相关论文范本,与家电连锁国际化策略相关论文答辩开场白
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国际化定义
国际化是指资源配置的全球化,是一种资源配置方式的改变,即充分利用、合理配置全球资源,生产出成本最低、质量最高的产品.
商业企业经营的国际化主要表现在以下几方面：企业的经营活动不局限于本国,有很大比重在国外市场进行；企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致；国内流通领域充分实现对外开放.国际化包括“走出去”和“引进来”两个方面,本文主要研究家电连锁业“走出去”的国际化准备.
国际化动因
根据Alexander观点,零售业国际化可归纳为主动积极的国际化和被迫式的国际化.而中国家电零售连锁国际化则是这二者的综合,国际化动因表现在以下几个方面：
一、竞争的加剧
1、国内竞争
目前国内家电流通企业数量超过3.2万家,前五大家电连锁企业市场份额加起来仅占到18%；美国的同类企业却不足1000家,且Bestbuy、电器城等前三大电器零售商控制高达80％的市场份额；而在日本,山田、小岛和淀桥等四五家连锁零售商占据着约80%以上的市场份额；在欧盟,55%的市场份额被德国MediaMarket等三四家企业所垄断.
中国家电连锁企业都注重扩张,他们的盈利模式和产品线结构都很相似,分布地区也已相互渗透,竞争已经很激烈,这从几大巨头拥有店面数量可看出.
国美并购永乐后,在全国的门店数量的总和突破800家,年销售额将达800亿元,超过苏宁与百思买中国业务两者实力之和.国美并购永乐,虽然集约化程度有所提高,但其在家电市场上的占有份额也将仅仅由现在的9%升至14%,家电连锁市场竞争仍然趋于白热化.
家电连锁面临另外一个竞争,是一些家电制造企业开始寻求其他渠道.如格力、TCL、美的、海尔等企业,加速进入三四级市场,建立品牌加盟店,或者通过经销商开设专营店,而三四级市场正是家电连锁目前还未大举进入的范围,这不仅抢占了家电连锁的市场份额,而且会给他们的进入制造障碍.
2、国际竞争
与零售业中其他业态相比,家电连锁是跨国公司进入较晚的.这是由家电行业本身经营特性来决定的,家电连锁经营不仅依靠采购、销售、物流等重要环节来相互支撑,更需要拥有良好的本土化服务来推动整个体系的运营.但随着信息技术的发展,加上中国已经正式放开了商业零售业,这使得原本激烈的国内市场竞争更加白热化.2006年5月,全球第一大家电连锁商美国百思买(BestBuy)控股江苏五星电器,即是一个著名的案例.
面对如此激烈的竞争环境,家电连锁把眼光投向国外,利用全球资源来募集资金,扩大规模,提高技术管理水平,是其发展的必然趋势.
二、国外资金和利润的吸引
家电连锁商利润主要来源四个方面：一是赚取进销差价,二是从厂家和供应商那里获取利润,如店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等,三是供应链的优化,如集中采购、个性化定制和买断等,四是向自身的品牌、管理、服务要利润.
目前中国家电连锁企业利润主要集中在一二两个环节.虽然扩张的速度很快,但利润水平比较低.在2006国美全球家电论坛中,几大家电连锁巨头就表示：渠道商自身综合毛利仅为12%左右,净利润则更低,远远低于国际同行的综合水平,已经到了利润的底线,而国际同行则普遍在20%以上.利润空间微薄原因很多,其中上游制造业竞争激烈是一个最主要因素.家电制造企业注重靠价格来拼抢市场,而
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三、其他动因
这主要包括全球一体化进程加快,企业国际化障碍减少；中国商品物美价廉,具有较强的国际竞争力；科技的发展,特别是信息技术与互联网的发展为国际化提供了必要的物质条件等.
国美与苏宁的国际化现状
虽然国际化是家电连锁必然趋势,但目前各企业都较为谨慎.准确地说,目前家电连锁正处在国际化的准备阶段.永乐在被国美并购前,扩张的同时也为国际化做了准备.各企业准备具体措施虽然不尽相同,但都集中在扩大规模、募集资金、引进技术三方面,包括并购、上市、引进投资等手段.
国美：并购方面,从2005年开始,国美先后并购了哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、爱多集团电子产业、湖北中商家电零售业务、江苏豪威交家电有限公司、常州金太阳家电,永乐电器；2004年6月,国美借壳鹏润在香港上市,在香港建门店；2006年2月2日,国美电器与华平基金达成协议,华平基金认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证.国美此举是看中了华平强大的管理经验；2006年2月17日,国美电器澳门开店；而在2006年4月,黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股份,持股总数达到17.07%,一跃成为中关村第二大股东.黄光裕目前正在寻找国际化的CEO,国美开拓海外市场将主要以并购为主.
苏宁：2004年7月苏宁在A股中小企业板上市；2005年9月,苏宁电器耗资3000万元设计新标识,打造了一个国际化的品牌形象,这是苏宁迈出的实施国际化品牌发展战略的关键一步；2006年初,苏宁电器首次聘请了日本ITOKI公司为其设计门店,以实现门店风格的国际化；2006年2月5日,苏宁电器宣布投资15亿进入家电制造领域；2006年4月11日,苏宁电器SAP/ERP成功实施上线,该工程创下全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录,并且在国内零售业处于绝对领先的水平；2006年5月10日,苏宁宣布将向基金等特定投资者定向增发2500万股,再融资7.8亿元.
本篇论文出处 http://www.sxsky.net/jingji/0686510.html
国际化策略
一、国际化时机选择
虽然没有具体的时间表,但各企业都把国际化看成是其发展的必然选择,都在为实现这一目标而做准备.由于中国市场潜力大,加上国外家电连锁巨头进来得比较晚,虽然国内竞争激烈,但是还是有未挖掘的市场空间.
做好国内才能国际化,这点家电制造业给家电零售连锁提供了很好的证明.国美在完成对永乐的并购后,对其整合也需要一段时间.因此中国家电连锁国际化时机要选择在发展好国内市场以后,这至少需要两三年时间.
二、国际化地点选择
从海外扩张选择地点来看,中国企业的国际化之路,目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表,一开始即把目标对准欧美发达国家,以在这些高难度市场的成功带动其他发展中国家的市场的成功；另一种以TCL为代表,先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手,然后一步一步向发达国家扩张和渗透.海尔的模式要求企业必须具备强大的品牌影响力和资金实力,发达国家的消费者品牌意识强烈,新品牌很难快速站稳脚跟.从中国家电连锁的现实看,发展历史短,资金实力也无法与外国零售业抗衡.海外扩张首选东南亚比较合理,东南亚也是发展中区域,生活水平、消费水平都与中国接近,应当比较容易被当地消费者接受.国美总经理黄光裕也曾表示国美将首先考虑进入东南亚市场.
三、国际化市场进入模式
家电连锁在进军国外市场时,应分阶段采取不同的策略.在选定目标国以后,首先在其重点城市设立海外分公司,这阶段的重点是熟悉市场；在逐步立稳脚跟的基础上,通过独资、合资和合作等多种形式在一些华人聚居的大中城市增加分店数量,这阶段的重点是扩大知名度,抢占市场；在制度和管理比较规范,品牌具有一定的国际知名度和美誉度的情况下,可通过特许加盟等方式发展,进一步扩大品牌的国际影响力,提升国际化经营的水平和层次.
国际化准备阶段应注意的问题
一、培育融资能力
在经营模式同质化的情况下,经营上的较量并不是家电零售行业决定成败的关键因素,现阶段家电连锁企业的比拼是扩张速度的较量.建立物流平台可以实现大单采购,并降低运营成本,整个家电连锁行业已经陷入了抢滩开店和价格战的激烈竞争之中.激烈的价格战使得家电连锁单店销售收入和毛利
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