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从2004年底开始,中国本土零售商抱着忐忑不安的心情,步入了零售业全面对外资开放的时代.由于外资没有了任何限制,却依然享受着“超国民待遇”的优惠政策,一时之间,外资零售大鳄和本土大型超市对中小超市造成了重大的冲击.为了获取更低的进货价格,超市联合采购成为各区域超市规模化运作新的突破方式,中小超市“合纵连横”,希望借此对抗强势零售企业.

从理论上讲,超市联合采购是一件各方获益的大好事.超市不仅拥有了和供应商讨价还价的能力,而且加强了信息畅通渠道,扩大了销售额.但事实上,这几年中国超市的联合采购几经波折.

中国超市联合采购的萌芽是“上海家联联合采购有限公司”,由山东家家悦、湖南步步高、宁波三江等4家企业联合成立(现已扩展到6家).此后,四方联采、浙江连锁超市采购联盟、中永通泰家电采购联盟等迅速兴起.与此同时,世界最大的超市国际自愿连锁组织SPAR~国际独立零售商联盟IGA也先后进入中国,开始了在中国的自愿连锁之路.如今,几年前的这些采购联盟,无论是自己组建,还是引进国际自愿连锁,有的已经解散,有的已经名存实亡,有的还在坚持,有的已经没有联合采购,更多是成员知识的分享和交流大抵都难逃脱“皆大欢喜的开始”和“不欢而散的结局”.联合采购遇到了怎样的难题又将怎样走下去

联合采购开创多赢局面

一罐可口可乐卖多少钱在供应商那里,价格视不同的销售对象而定.对沃尔玛、家乐福这样的零售业巨头,价格如果是1元钱,卖给中小连锁超市的可能就是1.1元.不要小看这0.1元,在零售业微利竞争的当今,这点成本优势可能就决定了企业的生死.沃尔玛、家乐福这样的零售业巨头正是凭借采购的规模效益,掌握了价廉物美的核心优势.中小型超市规模有限,如果单打独斗,每一家都和供货商谈年度合同,就没有量上折扣的概念.在这个前提下,如果联合起来力量会大一些,在供应链上的折扣理论上也会多一些.加入联合采购的超市,正是希望通过巨大的供应量来获取和沃尔玛、家乐福同样的地位.

“(浙江连锁超市)采购联盟成立以后,大米、食用油进价下降了5个百分点,可口可乐等饮料下降了2个百分点,卷筒纸、卫生巾等纸制品下降7-8个百分点.”浙江供销超市有限公司董事长叶耀廷曾经的一席话,点出了联合采购之所以吸引中小超市的关键之处.

联合采购的好处还在于可以减少经营环节和减低采购和物流费用,比如节省人力成本,超市的采购人员不用再自己去各地寻找货源.

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但是,不少供应商早就有意无意地设置了限制中小超市联合采购的“障碍”.比如,很多大型的供货商在全国不同地区都设有一级经销机构.在不同地区,按培育型市场、成熟型市场和竞争型市场等分别对待,产品价格也有所不同.当超市企业跨区域发展时,采购联盟与供货商之间的矛盾就暴露无疑.在这个矛盾面前,原本就非常脆弱的采购联盟,很容易被瓦解掉.当然,这是供货商所愿意看到的,因为他们压根就不情愿有人联合起来和他们“谈条件”.

但采购联盟和供应商的合作也并非不可行,前提是双方要通过更多的接触和商洽,来沟通和解决相关的利益问题,那么双方才能取得双赢,也才能更好的建立长期稳定的合作关系,获得自身的发展壮大.

另一方面,由于工业产品的价格体系相对成熟,基本能够在全国保证相对平衡的质量和价格,与之相比,生鲜农产品采购规模与采购成本的关系更为密切.中小超市由于受销售量和资本量的限制,使其不可能直接都到产地大批量进货.而采购联盟可以集中各成员企业的购买力,在成本上比单个企业自己去采购要便宜得多.

联合采购的好处还在于,对于和市场联系不畅、信息程度不高的农产品产地来说,有组织批量购买大量农产品,可以增加农民收入,加强市场联系.

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关键是增强可操作性

聊起采购联盟这一话题时,有些公司负责人第一句话就是“大道理谁都懂,理论都是正确的,但没有可操作性.”确实,中小型超市的负责人都明白联合采购能降低自己在某些商品上的进货价,但现实操作中却有诸多问题.

联盟商家之间的利益分成问题不解决好,联合采购将可能夭折.一般大型供货商是按最后的采购总量向超市返还“扣点”的,参与联合采购的企业之间如何分成如何分担风险中国社科院商业研究室主任宋则指出,加入联合采购的超市有大有小,按道理应该以份额分享收益.但大企业往往由于更具有支配权,会要求更多分成,小企业“搭便车”应该少得,但具体如何划分很难令大小企业均接受.

这不是谁销售得多就拿大头的简单问题,其中涉及到方方面面的利益.比如第三方机构如何提成各超市目前普遍存在入场费问题,采购联盟各成员超市间的入场费又无统一标准,如何去解决一个供应商面对多家超市的入场费问题等等.这些问题无法解决,联合采购就缺乏可操作性的基础.

说到问题的根源,一位在超市工作的人士分析,这是畸形竞争的必然.在同一区域,往往存在利益之争的竞争对手就是“生死冤家”.彼此间强调最多的是一成不变的竞争.这种长期积淀而来的思维,让能够带来双赢局面的合作成了不可逾越的鸿沟.

“很有可能这一次的联采达成共识,但下一次又要重新分配利益.而一旦在联采上出现了判断失误,谁来承担风险也是同样棘手的事情.”一位专家分析.如果要牺牲自己的利益,有多少企业能舍得付出,利益的底限又是多大

另一个问题是,许多超市已经形成了相对稳定的采购资源和利益链条,联合采购不免触动一些人的利益,可能遭到他们各种各样的抵制.

此外,会员企业是否还有商业机密中国的现实情况是,各个连锁企业之间竞争很激烈.上海市流通经济研究所所长汪亮表示“采购牵扯到企业各自利益,这其中有许多不为人知的机密,和供货商、渠道等之间均有秘密.牵扯到商业机密,各超市之间很难真正‘联’起来.”

不过,从目前由广州市港湾超市、胜佳超市、花都五华货仓商场、嘉福超市、福特玛超市、奥之星超市等6家广州本土民营超市组成的广州超市联盟来看,虽然还是松散性结盟关系,各成员间既是合作伙伴又是竞争对手,但是各会员企业已成立了一个专门的采购机构,主要担负起联采的任务,所有的费用采取AA制度.一位超市负责人也说,“目前的现状,各超市要资本联系还很难,万事开头难,同行有顾忌,做一段时间大家熟悉相互磨合后,会有进一步深入合作.”联盟只能是暂时的,联合才是长期的.商家更应该通过深层次的资本合作,借助资本的纽带建立股份制公司,股份制公司中各成员的利益主体只有一个,大家按所占股份享受利益回报.只有这样才能有效规避联盟成员利益纷争等弊端,并体现出规模效应.

发挥本土超市优势

广州6家超市联盟是尝到了联合采购甜头的,因单一商品的最大采购订单金额达到了500万元,6家超市的相关商品零售价降低了5％左右,与广州其他大卖场的同类商品价格站在了同一水平线上.而由湖南步步高连锁超市公司、山东家家悦超市公司、宁波三江购物俱乐部公司、沈阳佳美隆跳蚤市场连锁公司、广西佳用商贸公司和深圳全家乐商业发展公司等6家超市组成的上海家联采购联盟有限公司也是占据了优势的.仅在圣诞帽的采购上,单顶帽子的价格就由0.75元降至0.45元,下调了3

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