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连锁企业选址困惑

成功的选址系统是连锁企业的核心竞争力之一,但受专业及经验限制,国内连锁企业在选址的成功率上一直不高,通过咨询及接触,我们总结多数连锁企业在选址方面主要存在以下三个困惑：

1　选址凭感觉,没有科学依据,风险非常大；

2　成熟商圈店址很难获得,缺少投资收益预测,导致决策失败；

3　缺少系统和规范,选址成为扩张时最大难题.

第一种情况常出现在中小连锁企业,企业老板凭多年经验和直觉来判断店址,往往说不清道不明,成败多归咎风水问题,说起自身选址经验,多半是有缘或有感觉,没有科学依据,风险非常大.曾经有这样一个故事：有位美体连锁的女老板介绍自己选店经验时自豪地说：“站在那里闻一下空气,就知道能不能开店.”结果在深圳发展时连开三家都失败了.另一位企业老总谈他的选址经验就是到小偷多的地方去开店,结果标准完全不可量化,更多的门店老板在选址的时候凭的是自己的主观经验,凭感觉来投资,由于没有科学根据,其风险非常大,碰运气成份居多,其实选址还是需要认真的总结过去成功和失败的经验.

第二种情况的连锁企业已有一定的选址标准和经验,也注重有策略选址,占据有利位置,但往往旺铺是一铺吃三代,很少转手,成熟商圈的店址更是千金难求,租金、押金高昂,选择店址时如不能准确预测投资收益,租金成本高于本行业利润率,将导致门店经营失败.另有一种类型,某些连锁企业为了降低成本或避开强势竞争,实现“农村包围城市”策略,选择次商圈进行布点,也常因不能科学、准确地预测商圈成熟时机而沦为填坑或为人作嫁的下场.以东方家园建材超市在广州的选址为例,作为在华南地区开设的第一家大型建材家居连锁店,东方家园2004年选址芳利时,选择在城乡结合部的未成熟商圈发展,原预期可获得周边楼盘未来发展带来增长收益.但由于选址过于偏僻,周围郝是批发市场,消费层次较低,客流量太少,整个市场至少需要2～3年的投入培育才能修成正果,选址先天不足加之经营手法上的缺陷,在辛苦煎熬1年多又歇业7个月之后,芳村店最终无奈地被百安居接管.

连锁业必须进行快速扩张,以此来降低运营成本,连锁企业在进入规模扩张时常出现第三种情况,由于没有建立和完善选址标准及规范,缺少组织和系统,一旦批量开店选址,人员分身乏术,找不到适合的店址,扩张计划不得不一再延迟,选址最终成为扩张战略的最大阻碍,这里有代表的案例是连锁药店排名第一的老百姓大药房,其进驻北京之后,在经过了6人拓展团队两年的“扫街”选址、三任总经理由此下课之后,才终于在北京开出了第二家店,延误了发展时机.

成功案例分析

以上谈到的企业选址困惑主要都源于缺少科学、完备的选址标准和系统,如何构建成功的选址系统就成了连锁企业成功的秘诀,跨国连锁巨头们如沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基等经过了几十年的发展,都形成了一套十分科学、严谨的选址系统,对城市、建筑设施、周边环境、道路交通、人口密度、人口结构、购买力等都做出定量分析,在此基础上进行商圈分析及开店测算,因此选址成功率非常高,其经验值得我们借鉴.以肯德基为例,肯德基目前在世界拥有连锁店数约为1.4万多家,在中国短短时间就开出近2100多家门面,其选址投资成功率几乎是百分之百,成功经验归纳下来有两个方面：

1　建立了科学的选址流程与标准.通常肯德基进入城市后,选址先从商圈的划分与商圈的选择开始,然后进行聚客点的测算与选择,包括店门前人流量的测定,最后将这些信息输入专用的计算机软件,就可以完成开店盈亏测算,明确地知道在此地投资额不能超过多少,超过多少这家店就不能开.

肯德基以家庭成员为主要目标消费者,推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年,餐厅选址主要考虑地理、经济、市场及客源等几个要素是否符合定位,肯德基根据这些要素,调查划分出的不同商圈,并选择可进入的商圈,并等到商圈成熟稳定后才进入.在选定商圈后,肯德基努力争取在最聚客的地方和其附近开店.在选定商圈里,人流动线是怎么样的,人从地铁出来后是往哪个方向走等等,都在考虑范围内.在计划开店的地点,单位时间内有多少人经过,这些都派人去掐表,去测量,有一套完整的数据之后,根据标准填写商圈及竞争条件表、租赁条件表、现场情况表、综合评估表等,并依据数据综合评分确定店址.

2　选址决策两级审批制.肯德基有其明确选址原则及规划,为保证选址成功率,选址流程要通过两个委员会的同意,一个是地方公司,另一个是总部,总部掌握选址系统软件并积累大量的数据及选址经验,能做出准确高效的决策,有效保护了肯德基品牌和加盟商的信心,相对国内大起大落的快餐连锁来说,成功的选址系统是麦当劳、肯德基等洋快餐的致胜法宝之一.

肯德基、麦当劳等跨国连锁企业的选址系统开发非常成熟,选址系统已实现IT化、软件化,目前已发展到应用地理信息系统GIS软件进行新店拓展的选址及门店网点的布局优化的阶段.如何有效学习、模仿直至超越他们,成功地构建连锁选址体系是国内连锁企业必须研究的课题,一旦在选址系统进行有效突破,将会极大加速连锁事业成功,我们以国美选址系统发展为例做说明.

国美在1996年初还是仅有5亿元营业额民营企业,为了加速发展,国美选择王府井商城开出近3000平方米的店,当时开业前的广告费就达100万元,但开业后却发现：房租过高,经营成本居高不下；交通不便,紧邻夜市,因而导致交通堵塞,货运车无法进入.在王府井购物的多是外地人,其购物的方向不是家电产品等,选址失误问题迫使国美提前终止合同,撤出王府井.王府井商城的选址失误,使黄光裕意识到连锁经营的标准以及流程的重要性.于是他对十年来国美发展的经验进行了认真总结,制定成《国美经营手册》,其中规范了连锁店的选址标准如下

1　面积：根据公司的经营品种及经营规模,展示规模应保持适当的经营面积,原则上营业面积应大于2000平方米,其中附属周转库房面积应大于300平方米；

2　楼层：原则上只选择首层,可考虑首层带二层；

3　交通：具备不少于20个停车位,公共交通便利的商业区域为最佳；

4　期限：租赁期限应在五年以上,十年以下.

随着《国美经营管理手册》规范和异地复制使用,国美的连锁经验很快被复制到了天津、上海、成都、重庆等,有了规范化基础,国美全国扩张的速度也有了保障,而且各个地区的管理水平得到了有效的保证.收获标准化好处后,国美聘请专业顾问公司对运营体系进行升级,经过专业咨询,国美形成了完备的经营标准化体系,选址也由原来简单评估成为科学的标准化评估与经营预测,店址评估所需表单就有：

电器店审批工作流程图、电器店立项申请报批单、电器店可选卖场基本情况表、城市状况调查表、商圈状况评估表、卖场结构及设施评估表、交通及辐射状况评估表、新开门店年经营情况预测表、租赁合同报批单、房屋租赁合同、卖场计租面积测量表.

凭借科学的选址系统,国美以平均每年100家以上的开店速度迅速扩张,新的选址系统有效地降低了成本,保障了战略成功,选址也使总部完全掌控了核心业务,在总部成立专门的选址部,同时对选址形成三级审核及管理的系统,国美对选址审核的规定如下：

1　公司总裁负责新门店选址最终审批.

2　连锁发展部负责新门店选址的督早、审核,

3　分部连锁发展部负责新门店选址工作；

4　大区负责分部新门店选址的审核.

众所周知,开店是连锁企业扩张事业的必由之路,连锁行业是植物性行业,店址的好坏对未来营业额有举足轻重的影响,因此,选择好点,抢占好点,是连锁企业发展的秘诀.以北京布局为例,国美在“跑马圈地”战略指引下,凭借开店策略和选址系统,在短期内建立起星罗棋布的门店,将众多商圈与战略要地,形成消费者覆盖；同时应用一套办法,国美在全国多线用兵,迅速抢占连锁版图,成就行业霸主地位,这也是黄光裕过人之处,国美选址系统规范和完善经验可为众多连锁企业借鉴.

解决办法

跨国连锁巨头们用数十年的时间形成了一套十分科学、严谨的选址系统,对企业发展起到了重要作用,我们的企业可不可能快速形成自己

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