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整合后还应继续注意不同文化间的细微差异,以防发生不必要的冲突.第二、掠夺式.这种整合方式是由重组中优势企业的文化取代劣势企业的文化,劣势企业的文化完全被吸收进另一方.这种整合模式一般是在重组企业中,有一方企业优势很明显,在重组中完全处于主导地位,而另一方完
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4企业重组中的人力资源整合
第一、人力资源整合准备-整合规划和主体构建.所谓人力资源整合规划就是根据重组后企业环境的变化,分析确定企业组织人力资源需求的数量与质量,并以满足需求为目标而实际合理的活动.人力资源整合规划是整个企业的整合规划在人力资源要素上的分解,应以总体的整合规划为依据,其宗旨是为企业管防卫的整合提供优质的职能服务.
第二、人力资源规模整合-需求预测与规模调整.确定合意的人力资源规模,首先必须充分考虑影响企业人力资源需求量的因素,其次在对人力资源需求预测时,必须慎重考虑企业重组前后企业本身每种变化因素带来的人力资源需求的变化量,最后必须结合企业实际选择经济有效的预测方式.企业重组后的人力资源规模调整主要通过裁减人员和增加人员来实现,因而往往涉及利益在不同群体间的分配问题,所以如何达到合意的人力资源规模就显得尤为复杂和关键.
第三、人力资源配置整合-组织结构变迁与关键员工配置.重组改变了企业的资源约束,必然要求企业对人力资源尤其是关键人力资源重新进行优化配置.关键人力资源对企业发展的重要意义,使其成为重组后人力资源配置整合的重心.因此,首要问题就是采取措施稳住关键岗位上的员工,防止优秀人才流失.这不仅可以减少整合成本,而且有利于企业的长远发展.以董事会、首席执行官以及其他高级管理人员为代表的企业经营管理层是企业发展的舵手,对重组的成败负有最重要的责任,对他们的整合是人力资源整合的重中之重.
第四、人力资源环境整合-制度重构与文化整合.人力资源效率的发挥离不开特定的环境,重组使企业的人力资源环境尤其是包括企业制度与文化的内环境发生了非常显著的变化.当多个企业实体走到一起时,各种独具特色的制度相互激荡,制度重构成为新企业的惟一出路.企业文化整合的基本任务就是塑造一种被全体成员认可的核心价值观念,营造一种有利于调动员工积极性,发挥其才智的工作氛围,引导广大员工产生一种指向组织目标的行为束.在企业文化整合过程中,必须综合考虑企业实体间的战略相关性、各企业员工对本企业文化的认同和依恋程度以及新企业对企业文化的兼容性要求等因素,选择合适的企业文化整合模式.
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第五、人力资源激励整合-薪酬制度调整与扩张.对人力资源的激励与维护是人力资源管理的核心,企业重组改变了已有人力资源激励机制的合理适用性.人力资源激励整合就是从新企业的视角重新审视人力资源激励问题,借助物质的与非物质的媒介,建立新的人力资源激励机制.薪酬是“员工因对组织提供劳动或劳务而得到的报偿”,重组后,曾经被企业用于构筑竞争力的薪酬差别成为影响员工士气的桎梏,因此,必须对薪酬制度进行合理的调整才能有效地发挥其应有之功.同时让声誉、头衔、工作环境与内容等非物质因素也成为薪酬的重要组成部分使薪酬的含义得到扩张,这有助于扩展薪酬在人力资源激励中的适用范围.
第六、人力资源整合管理的循环-评价与反馈.人力资源整合管理是一个有计划的系统过程,必须根据后续过程的完成情况不断修正指导行动的计划,进而提高整合过程的科学合理性.要制定科学的评价指标体系,及时对每一整合过程进行评价.同时,必须将评价结果迅速地反馈到各计划与行使部门,并以此作出适当的修正,进而保证人力资源整合管理切实成为一个动态有效的过程.
参考文献
［1］刘世锦,杨建龙,李建军.企业重组中的多元化战略问题［Ｊ］.管理世界,1999,（２）.
［2］张锐.多元化经营与企业核心竞争力［Ｊ］.经济问题,1999,（8）.
［3］金祖钧,徐升华.对规模经济观念的新思考［J］.江西财经大学学报,2000,（6）.
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