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项目管理相关论文范文数据库,与国内外工程项目管理模式相关论文摘要
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摘 要:本文主要介绍工程项目管理的概念以及工程项目管理模式的发展过程,同时介绍国外一些成熟的项目管理模式以及国内的主要管理模式,分析每种工程项目管理模式的优缺点,针对国内工程项目管理过程中遇到的问题,提出一些建议和新的项目工程管理模式,使我国的工程项目管理模式水平能够跟国际接轨.
关 键 词:工程项目,管理模式,研究
中图分类号:TU71
文献标识码:B
文章编号:1008-0422(2010)09-0133-02
1前言
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动[1].从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究报告、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理.任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的.从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属于投资管理范畴.工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包方的项目管理、咨询方的项目管理等.
由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误很难有机会加以纠正.工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动,且与项目建设目标能否实现、项目建成后的运行能否取得既定社会效益和经济效益直接相关.因此,了解并选择合适的工程项目管理模式意义重大.本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式,探讨他们之间的差异及存在的距离.
2国际工程项目管理模式
2.1传统的项目管理模式(DBB模式)
即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式.该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式.最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行.只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始.在DBB模式中,参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商.
它具有通用性强的优点,因而长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较为成熟,各方都对有关程序熟悉,可自由选择咨询、设计、监理方,各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资.缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长,业主管理费用较高,前期投入大,变更时容易引起较多的索赔.这种方式在国内已经被大部分人所接受,并且已经在实际应用.
2.2建筑工程管理方式(CM模式)
建筑工程管理方式(ConstructionManagementApproach),简称CM方式.业主在项目开始阶段就雇用
施工经验丰富的咨询人员即CM经理参与到项目中来,负责对设计、施工整个过程的管理.CM模式打破过去那种待设计图纸完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式.其特点是:由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工.完成一部分分项工程设计后,即对该部分进行招标,发包给承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同.
其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主可以较早获得效益.缺点是分项招标导致承包费用较高,因而要做好分析比较,认真研究分项工程的数目,选定最优结合点.CM模式又可以分为代理型CM模式和风险型CM模式.
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2.2.1代理型CM模式
该模式下业主所关心的问题与DBB模式并没有什么不同,但其对CM经理的选择在很大程度上影响业主的利益,因此业主在认真进行资格审查的基础上选择合适的CM经理是非常重要的.这种模式中CM经理可以提供项目某一阶段的服务,也可以是整个过程的服务.CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系.项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的.
其优点是业主可自行选定工程咨询人员,在招标前可以确定完整的工作范围和项目原则,完善的管理与技术支持,可以缩短工期,节省投资.缺点是CM经理不对进度和成本做出保证,索赔与变更的费用可能较高,因而业主风险较大.
2.2.2风险型CM模式
风险型CM管理模式中CM经理同时也是施工的总承包商,业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP),GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,CM经理不从事设计和施工,主要从事项目管理.风险型CM经理实际上相当于一个总承包商,它与各专业承包商之间有着直接的合同关系,并负责使工程以不高于GMP的成本竣工.
其优点是:可提前开工并提前竣工,业主任务较轻,风险较小.其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素,选择风险型CM公司比较困难.
2.3设计─建造方式(DBM模式)与交钥匙方式(TKM模式)
设计─建造方式(DesignBuildMethod)就是在项目原则确定后唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施,包括设计和施工等.在这种方式下,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求,授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表,与设计─建造承包商联系.
交钥匙方式(TurnKeyMethod)是一种特殊的设计─建造方式,即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务.
其优点是项目实施过程中保持单一的合同责任,在项目初期预先考虑施工因素,减少管理费用,减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔.其缺点是业主无法参与建筑师/工程师的选择,业主代表担任的是一种监督的角色,因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响.业主对此的监控权较小.
2.4建造─运营─移交方式(BOT模式)
建造─运营─移交方式(Build-Operate-Transfer)简称BOT方式[2].BOT方式是80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化.政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府.
BOT方式优点:不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题.BOT方式缺点:项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂.目前我国正处于建立社会主义市场经济阶段,应该结合中国的国情,多学习、多总结、多吸取国际上一些成熟的经验,在工程项目管理方面逐步与国标接轨,加速我国工程建设步伐.
2.5项目承包模式(ProjectManagementContractor)
简称PMC模式.即业主聘请专业的项目管理公司,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务.由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此PMC模式具有较大的灵活性.总体而言,PMC有三种基本应用模式:
模式1:业主选择设计单位、施工承包商、供货商,并与之签订设计合同、施工合同和供货合同,委托PMC承包商进行工程项目管理.在这种模式中,PMC承包商作为业主管理队伍的延伸,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制.这种情况一般称为工程项目管理服务,即PM(ProjectManagement)模式.
模式2:业主与PMC承包商签订项目管理合同,业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商,但不签合同,由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同.
模式3:业主与PMC承包商签订项目管理合同,由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同,但不负责设计工作.这种模式下,PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额(即总价承包或限额承包),并保证按时完工.此模式下的PMC承包
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