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商类似于传统意义上的施工总承包商.国际上流行将项目划分为两个阶段,即前期阶段和实施阶段.项目前期阶段,PMC承包商的任务是代表业主对项目前期工作进行管理.主要工作包括:项目建设方案的优化,项目风险的优化管理,审查设计文件,组织完成设计,协助业主完成政府各环节审批,提出进口设备、材料清单及其供应商,提出项目实施方案,完成项目投资估算,编制招标文件,进行资格预审,完成招标、评标等.
项目实施阶段,由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作,PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理作用,直到项目完成.主要工作包括:编制并发布工程统一规定,设计管理,协调技术条件,确保各承包商之间的一致性和互动性,采购管理,施工管理及协调,同业主配合进行运营准备,组织试运营,组织验收,向业主移交项目全部资料等.
PMC模式一般具有以下特点:
(1)把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商,把繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离,有利于业主的宏观控制,较好地实现工程建设目标.
(2)这种模式管理力量相对固定,能积累一整套管理经验,并不断改进和发展,使经验、程序、人员等有继承和积累,形成专业化的管理队伍,同时可大大减少业主的管理人员,有利于项目建成后的人员安置.
(3)通过工程设计优化降低项目成本.PMC承包商会根据项目的实际条件,运用自身的技术优势,对整个项目进行全面的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化.
2.6Partnering模式
Partnering模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益,在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定.这种协定突破了传统的组织界限,在充分考ŗ
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目前我国理论界对于Partnering模式的研究还很少,已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够,对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差.
Partnering模式的特点之一就是建立了项目的共同目标,它使得项目参与各方以项目整体利益为目标,弱化了项目参与各方的利益冲突.由于目标决定了组织,因此Partnering模式的组织既要遵循组织论的原则,又要有它的特色.
一般说来,一个工程项目的建设阶段包括决策阶段、建设实施阶段、保修期以及使用维护阶段.在现在的工程建设实践中,Partnering模式一般都集中在项目的建设阶段.而业主的需求是推动建筑业发展的原动力.近年来,业主越来越倾向于项目管理单位为其提供全方位、全过程的服务,以减少业主方的负担.因此,今后Partnering的组织模式也将会贯穿项目建设的全过程,向前向后分别延伸至项目的决策阶段和项目的使用维护阶段.
国外建筑业界的不同公司与机构向业主推荐的方法,往往只是他们最擅长或对他们最有利的方法,在实际应用中,各种模式的划分也并不总是十分明确,往往是根据项目的实际情况综合不同的方法,从而产生出各种各样的“变体”.
3国内工程管理现状分析和对策研究
3.1国内工程管理现状
我国建设工程项目管理在发展过程中已取得一些成绩,但由于体制不完善,管理不规范等原因,也出现了一些质量事故、工期拖延、费用超支等问题,对国家造成了一定的损失,对社会造成一些不良影响,这说明在工程项目管理上,我国与国外发达国家之间尚存在差距,尚有不少急需解决的问题[3].
长期以来,国内传统的工程项目管理大多是业主通过组建一个临时性部门(如基建办公室)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理,对于业主工程管理经验较为丰富,或者技术简单、工程量较小的项目,这种模式发挥了良好的作用.近年来,随着我国经济的快速发展,能源、交通、化工等大型工程项目增多,建设标准、现代化水平高,对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高,而项目管理对提高建设质量、加快建设进度、提高投资效益的作用也日渐彰显.传统的管理模式由于专业化程度低、经验无法积累和借鉴等弊病,已很难再适应现代项目管理的要求.要建立和完善国家相关政策、法规制度,提高项目管理人员的素质,加强人力资源储备,积极与国际惯例接轨,加快管理项目的信息化和网络化.
同时部门思想观念落后,国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同.部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因,仍然沿袭计划经济体制下的做法,项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施,直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利,对较为先进的工程项目管理模式不予执行.
工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性.《建筑法》第三十条明确规定:“国家推行建筑工程监理制度”,监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实行监督.”但在实际操作中.已逐渐发展成“施工监理”,其职能只局限于施工过程监督,缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能,这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远.
该文出处 http://www.sxsky.net/jingji/0766281.html
3.2对策研究
1)大力推广PMC模式
PMC管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式,选用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担.
推广PMC模式过程中应注意的问题:①PMC承包商对设计统筹管理的能力有待加强,②PMC对项目分包、转包管理不规范、不到位,会影响工程质量,③PMC承包商专业管理能力不够.无法履行相应责任,有待加强.
2)发展组合模式PMC-Partnering模式
充分利用两种模式各自特点,业主与PMC总承包商在诚信的基础上,结成伙伴关系,以达到“双赢”的目的,它既节省工期与投资又节省交易费用,从宏观到微观都得到很好地结合,从最大限度上使业主和参与各方获取利益,所以可认为这是一种很好的管理模式[4].
在应用组合模式过程中可能遇到的问题主要有法律信方面及组织方面.首先应该加强我国的建筑市场的法规建设,加强合同管理,否则组合模式无法获得合法化,其次,吸取以往经验教训,深入研究组合管理模式的基本原理、特征等,使之有机地结合起来,并且,建立一套完善的监管机制和违规清退机制,以避免诚信问题,最后,为了很好解决组织方面的问题,应加强项目管理人才的培训,使之对其有充分的了解,在学习实践中掌握这一模式.
4结语
工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现.我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展.工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式.
在欧美等发达国家,工程公司的运作一般以项目管理为中心,其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点,具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能,能完成工程建设总承包任务,并能适应各类合同项目管理的需要.通过国内外工程项目管理模式的分析,吸取国外工程项目管理的优势,对我国工程项目管理提出几种新的模式.
参考文献:
[1]王珍.我国工程项目管理模式变迁研究[J].生产力研究.2008(7):77-78,133.
[2]张连营,李楠.工程项目管理模式BOT与PFI的比较[J].港工技术.2004(1):31-34.
[3]梁中辉.浅析我国工程项目管理模式[J].企业技术开
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