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关于项目管理方面论文范文文献,与工程监理与工程项目管理关系相关论文摘要
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【摘 要】中国建筑业原先没有“项目管理”一说,随着许多境外项目管理公司进驻中国之后把“项目管理”的概念引入了中国建筑市场；而项目管理服务又一直让人与本地的“监理”服务混淆不清.
【关 键 词】工程监理；项目管理
中国建筑业原先没有“项目管理”一说,随着许多境外项目管理公司进驻中国之后把“项目管理”的概念引入了中国建筑市场；而项目管理服务又一直让人与本地的“监理”服务混淆不清.
一、工程监理
监理是业主、承包商之外独立的第三方,他接受业主的委托,根据业主需要监督工程项目,但主要是施工阶段.聘请监理是国家的强制要求.监理的中心任务是协助业主实现建设工程的总目标,即控制项目的建设进度、质量和成本三大目标,但通常以控制工程质量为主,包括使用材料的质量和施工质量等.
监理比较注重项目的微观事项,如检测现场质量并看它是否符合规范、文件和手续等要求.
二、项目管理
项目管理公司作为业主的延伸,站在业主的一方,代业主管理项目的各个方面,从施工前的设计、招标,再到施工阶段.项目管理公司的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付成功.
项目管理相对于监理而言比较宏观,它更注重项目的规划、管理、控制方法等.
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三、二者在强制性方面的区别
国家强制性推行监理制度,根据中华人民共和国建设部令(第86号)《建设工程监理范围和规模标准规定》第二条,下列建设工程必须实行监理：国家重点建设工程；项目总投资额在3000万元以上的大中型公用事业工程；建筑面积在5万平方米以上的成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；国家规定必须实行监理的其他工程,如项目总投资额在3000万元以上关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目,学校、影剧院、体育场馆项目等.
而项目管理是由业主根据需要而选择的一种交付方式,没有任何硬性规定.
四、二者在管理范围方面的区别
传统意义上的监理是指施工监理,一般只在施工阶段介入,直到竣工.其主要职责是监督项目的质量与进度,包括：施工图纸会审及设计交底、施工组织设计审核、工程开工申请、工程材料与半成品质量检验、隐蔽工程分项（部）工程质量验收、技术复核、单位工程与单项工程中间验收、技术经济签证、设计变更处理、现场协调会及会议纪要签发、施工备忘录签发、施工现场紧急情况处理、工程款支付签审、工程索赔签审等.
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项目管理公司代业主管理项目的各个阶段,从项目最初的设计到施工阶段,直到整个项目全部结束,其职责包括：（一）施工前期：对项目的范围和总体状况达成一致后准备项目任务书；为业主所选用的设计顾问建立标准并对其进行管理,包括准备专业服务协议等；准备成本规划和预算评估,并在整个项目中报告成本控制方案；准备整体规划进度；就价值工程和项目可建性等事宜向业主提出建议,以最低的成本获取最大的价值；管理设计进程；与相关政府部门联络协商；制定采购战略,管理总承包商的招标过程,与业主协商并推荐合适人选,并准备商业文档；整合设计文档,编入合同.（二）施工阶段：在施工期间监督和管理总包商和顾问；控制成本、时间、质量和安全,制定补救规划,并为整个项目期间的会议准备常规项目报告；控制进度,以符合目标日期；准备项目会议和报告；项目竣工管理.
另外,一些项目管理公司会根据特定的业主或项目提供进一步的管理服务,比如：准备商业评估,就项目财政进行协商等.
五、当前工程监理与项目管理的差距原因
国家推行工程监理制,其本意就是推行工程项目管理,也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作.但是,有部分监理企业承担了些工程项目管理业务,也是不全面,不系统的.大多数监理企业距工程项目管理企业相差很远.究其原因,有如下几点原因：
（1）监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷.监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式,推行现代化的管理项目理制,
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（2）政出多门,条块分割,目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理.资质管理规定使监理企业无所适从,没有业绩不增项,没有资质不准越级.如：一个大型工程项目要涉及各种资质：设计监理,招投标代理,造价咨询,审价、设备制造监理,采购招标代理,加上前期工程咨询资质等,只能有一项资质承接一业监理,跨行业往往行不通,所以监理企业真是很难跨入真正的工程项目管理单位.
（3）工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件.目前监理企业良莠不齐,形式各异.有挂靠的,有出资质的,有低价抢业务的,也有视监理工程为儿戏的,等等.因而,相当一部分业主对监理公司承担全过程管理不放心.凡大型工业项目,业主方都要织一套班子来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,智能人才进监理公司无法发挥作用.尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务,也基本上局限于施工队伍的“三控、二管、一协调”,大都不承担前期科研和采购工作,与真正意义上的项目管理有差距.
（4）多数监理企业人员素质普遍较低,缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足.监理行业缺乏项目经理,双语人才,市场调研人才,方案设计和审查专家,经济评价和投资估算人才,融资管理和企业管理人才；缺乏复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才.
六、工程监理如何走向国际化的项目管理
（1）高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司.建设部在2003年2月以建令[2003]30号文发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理,是深化我国工程建设组织实施方式变革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要,是有关企业调整经营结构,加快和国际接轨的需要,是贯彻“走出去”发展战略,积极开拓国际市场的需要.我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司.
（2）建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司.应努力完善人才建设,这就要求公司在人才建设上下大功夫,公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才,按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求,着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫,要培育本公司的骨干,留住人才；另一方面,要多方引进人才,为了迎接设计／建造及EPC交钥匙这一类大型项目的管理,首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才,同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才.外语水平的提高也十分重要.
（3）争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理.要重视主动开拓市场,加大对业主方的宣传力度.向业主方介绍项目管理的内容、过程,委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力.要主动开拓市场而不能坐等招标,因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容.
（4）主动建立资料信息库.做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的,应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库：•,国际上各类工程项目管理的模式及ࠥ
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