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“不要等到问题出现的时候才去想办法解决.都说骨头难啃,可以炖烂后再啃,不要等磕掉了牙齿再去炖.”

邹连阳23岁自大学毕业后扎根北京石油机械厂(下称“北石厂”)已近30载,从一名技术员成长为副厂长.对建于1955年的这个老国有企业,邹连阳有着他们那一代人特有的情感.

9年前,当北石厂启动以信息化带动企业新发展的战略时,这让本就看好信息化工作的邹连阳心中充满了一种澎湃的力量.他说,这里的一草一木我都熟悉,我很希望通过大家的努力让老国企更加有活力.

如今,在信息化系统的支撑下,北石厂已经成为一家集开发、设计、制造、销售、服务为一体的现代化石油钻采装备的专业制造企业,其自主研发并生产的当今油气钻井界重大前沿技术与装备――顶部驱动钻井装置(下称“顶驱”)打破了美国、加拿大等少数发达国家的垄断,并且出口到包括美国在内的多个国家.自2003年至今,北石厂仅顶驱使先后出产了260多套,创造了近30亿元的产值.

“现在,我非常愉快地告诉你,全厂能取得这些成就,作为支撑工具的信息化手段功不可没.但当初信息化工作启动时,我们的心情可没这么轻松.”邹连阳靠在椅背上,长长地出了一口气.

信息化变革

2002年,是“中国制造”一个标志性的年份.那年,在韩日世界杯上,中国足球虽然颗粒无收,但中国制造却大放异彩.可随之而来的是,国内企业如何突破自身瓶颈再上新台阶的问题.北石厂也不例外.

那时,北石厂对信息化还知之甚少,基本停留于手工阶段、粗放式的生产操作与管理模式,员工对电脑、鼠标为何物还不大清楚,就算能用上电脑的人,也是“一指禅”到底.

邹连阳说：“当年北石厂的信息化基础十分薄弱,但即便是这样,2003年厂领导班子还是顶着压力,确立了科技化、数字化、国际化的发展战略,并以信息化建设为突破口,提出了研发信息化、制造信息化、管理信息化的思路,给我们这些信息化建设的执行者们吃了一颗定心丸.”

从前期的调研和准备,到项目实施过程中的组织、协调、解决问题,经过讨论流程、确定编码原则、数据导入、试运行几个阶段,邹连阳和他的项目团队2003年当年内就实现了ERP的顺利上线.而且,一个原本在常规条件下实施需要2-3年才能完成的项目,仅用了1年时间他们就攻克了.当年,北石厂被评为中石油集团信息化建设示范单位.

“ERP项目实施期间,我们整个项目组成员白天工作,晚上开会,研究实施方案.”邹连阳说：“特别是在上线测试阶段,加班成了工作常态,甚至有些天住在厂里.”

苦尽甘来.经过邹连阳以及他们团队的不懈努力,北石厂信息化建设成效开始逐步显现.北石厂的库管员再也不必为寻找某个零件而费尽心思了.“在ERP系统上,通过不同的检索方式能很容易地找到需要的零件.而在以前,要找到一个仓储三年都没有用过的零件,得翻阅多少本手工账本啊,难得很！”邹连阳感叹道,“ERP大大提高了工作效率.”

通过系统强大的数据汇总及分析功能,许多管理上需要的信息变得唾手可得,各级主管可以轻松地从原来原始的、零散的数据中获得有意义的管理数据,及时掌握企业现状及趋势,进行必要的决策工作.

现在,ERP和工作流已经成为北石厂日常管理工作离不开的工具.信息化建设的成功不仅提高了北石厂的经营管理水平,而且在提高北石厂的研发能力上也很有帮助.

邹连阳深知,ERP项目的成功不是终点,而是一个新的起点.在他的推动下,全厂上下加快实施2D／3D／CAPP／CAE／PDM／DNC等数字化研发技术的应用.这些系统的建立不仅完善了企业信息化框架,还提升了企业管理水平和研发能力.

借助信息化的力量,北石厂踏上了顶驱开发的快车道,先后承担了中国石油重大科研项目――9000米钻机配套顶驱装置、12000米钻机配套顶驱的研制,每年一个新型号、每年产量翻一番.这些石油装备制造项目的研制成功,打破了国外技术垄断、填补了国内空白.

“像这样大型钻井装备的研制周期通常需要3～5年时间,一方面,北石厂采用2D／3D／CAPP／CAE／DNC等系统,通过三维建模对关键零件应用ANSYS有限元分析进行协同设计,极大地提高了设计效率,确保了承载能力及结构设计的准确性,缩短了设计周期.另一方面,各种设计数据通过ERP系统同步传递给所有相关部门,使得在设计的同时即开始了工艺方案、制造前期准备,仅用一年的时间就完成了9000米配套顶驱装置从设计到制造样机的任务,缩短设计周期至原来的三分之一以下.”邹连阳自信的语气中略带一些骄傲.

不仅如此,看到信息化在企业的管理和研发上发挥的巨大作用后,邹连阳更坚定了制造信息化方面的想法.他给记者描绘了数字化工厂的蓝图,“为建设数字化工厂,我们建立了工作流系统、数据存储备份系统、文档加密系统、生产调度视频监控系统、技术文件管理系统、网络会议系统、培训系统、呼叫中心系统等.这些都为北石厂未来建成数字化工厂的目标奠定了基础.”

“信息化没有阻力”

成功不可能唾手可得,北石厂的信息化建设亦是如此.

在ERP建设之初,北石厂作为一家老国有企业,职工文化程度较低,大都是初中、高中文化水平,计算机基础几乎为零.

“为了起好步,厂长刘广华还将当时管理层的六七个领导集中到会议室,关上门,从最基本的打开和关闭计算机开始学起,进行了一个多星期的培训.”邹连阳说北石厂开展信息化工作的决心十分坚定.

而国有老企业的身份亦让北石厂的信息化有了自己的独特性格.“老国有企业的职工主人翁意识强烈,他们认为工厂是国家的,不是厂长的,厂长乱花钱、乱做决策是不行的,这种强烈的责任意识如果沟通不好就会成为障碍.而且企业有着自身的管理基础、固定的管理模式,推翻或者改变并非易事.”邹连阳有些无奈.

但这种时候,邹连阳总是能够晓之以情,动之以理.他带着帮着职工提高工作效力的初衷,耐心沟通,“这事这样做得多累啊,咱们以后弄个软件好不好”在给予用户充分尊重的时候,邹连阳也为自己的工作铺平了道路.试想,谁会恶意地拒绝别人的帮助呢

然而,难题远不止于此.更甚的是,当时ERP在企业实施的成功案例几乎不存在,社会上更笼罩着“ERP在中国不可能实施”的舆论.无论是对北石厂邹连阳本人来说,ERP都是一个新事物,涉及面宽、难度大,而且所需的数百万资金并不是一笔小数目.

邹连阳的压力可想而知.但他坚信,这些都不是信息化建设的阻力,“信息化建设没有阻力,一切阻力都是自己造成的.”

“如果信息化建设工作推进不了,一定是因为模块选的不合适、信息化方向不合适,或者现在不需要,因为在这个现阶段用户没法用,抵触它.”他又说.

每个信息化系统上线之前,邹连阳都会充分考虑该系统会涉及哪些人员,可能出现哪些问题,然后与可能出现反对意见的人员充分沟通.“把所有的阻力在实施之前解决,有阻力的信息化项目肯定是因为前期准备有问题.”

邹连阳认为“CIO最重要的工作就是与用户沟通”,他强调要将一切有可能产生的阻力消灭在萌芽状态.“不要等到问题出现的时候才去想办法解决.都说骨头难啃,可以炖烂后再啃呀,不要等磕掉了牙齿再去炖.”

邹连阳对

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