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信息化类论文范例,与一汽吉林汽车有限公司CIO范莉娟:拒绝克隆相关毕业论文致谢
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CIO像桥梁,能把各个业务串联起来.如果桥梁不给力,其他环节都要受到制约.
这天半夜两点钟,范莉娟又被手机铃声吵醒了,她说不清这是第几次了.一看尾号,看来单位又出了问题.范莉娟听对方说是VIN（车辆识别代码）不对,她吃了一惊：“这可不是小事,生产过程中对应错了,可能会涉及到车后来需要下线重新磨VIN码.”
范莉娟急忙起身,开车就往厂里赶.处理完这个问题后,她一低头,发现自己竟然只穿了一条秋裤.
“我经常处理突发事件,挺紧张的.希望以后随着企业的发展,各种预案都做好了,一切都在预见之内.”
“我感觉我们更像个桥梁,只有我们能把各个业务串连起来.而如果桥梁不‘给力’,那么其余环节都要受到制约.因此,桥梁重任在肩啊.”一汽吉林汽车有限公司CIO范莉娟笑着说.
今年秋天,一汽吉林的ERP就要上线了.一直忙于此项工作的范莉娟是既紧张又兴奋,她对一汽吉林信息化工作的未来充满期待.
曾经的“网管”
曾经有一次,一个供货厂家按照惯例到一汽吉林财务科结账.财务调出物料清单发现公司并未使用对方称的零件,他们与生产科核实得知,生产中也的确未使用该种零件.而供货厂家坚称接到订货单,并给一汽吉林发过货.双方一头雾水：这就奇了怪了,眼前来讨债的是骗子?如果不是,这些货物哪去了?又是谁订的货?
财务最后找到范莉娟和采购部门领导,一查订货清单才发现,技术部门曾经下过这个产品的订单,而生产过程中,他们更换了其他更合适的替代品,这个事情别的部门并不知晓,财务部门按照生产部门的材料清单统计,采购部门按照技术部门的物品清单采购,部门之间信息不对称,技术部门的思想贯彻不到生产,采购也与生产脱节.
“这种事情不止出现过一次.有时技术部要求装五个标件,而生产过程中,生产部门发现不需要装那么多,可能四个就够了,但技术和财务的BOM未变,结算时就会发现有问题.”范莉娟告诉《中国经济和信息化》记者.
2010年之前,各部门虽然都有自己的系统,但很分散：财务有自己的闭环系统,生产有分销系统,但系统间不联系.技术人员做完的技术BOM,拿到下一环节生产部门后还需要重新维护,数据无法共享.各个部门各自为政,各管各的.而且各个部门编码的编制规则不一样,互相看不懂对方的数字和符号,无法沟通.
那个时候,信息技术室是个可有可无的部门,范莉娟在同事眼里就是一个网管.她自嘲说：“我们一般出现在这些场合：鼠标没有反应了,电脑死机了,老同事对电脑使用不熟练需要指导等”
然而,范莉娟说自己有责任改善各部门因沟通不善带来的混乱：“我们必须统一编码,统一各个程序.”
范莉娟要处理的不仅是编码问题这个神经末梢,她想布局一个贯通整个公司的神经网络,因此她一直有一个愿望：早日上线一汽吉林自己的ERP系统.但当她提出这个问题时,公司没有同意.前几年一汽吉林产量低、亏损严重,表面看来的确没有这种需求,因此公司也不可能拿出钱,让她去做这项一时看不到收益的事.
两年前,随着企业业绩转好,一汽吉林在一汽集团中开始扮演微车领域的重要角色.一汽集团调整了一汽吉林董事会,把一汽解放汽车有限公司副总经理胡汉杰调到一汽吉林做总经理,另有一批具有自主品牌和合资企业经历的干将,着力进行微车的规划、研发和扩产.
范莉娟隐隐约约感觉到,ERP上线为时不远了.
小干靠体力、大干靠体系
新任总经理胡汉杰在解放公司时曾实施过信息化并主管ERP项目,这为范莉娟的说服工作省了不少事.而且,一汽吉林半手工半自动化的生产模式远远无法达到扩产的要求.终于在当年的年度工作规划中,胡汉杰同意了一汽吉林启动信息化的想法.
“小干靠体力,大干靠体系.年产几万辆车时可以依靠体力,而如果计划年产几十万辆车,没有信息化是断然不行的.”范莉娟很快就向一汽集团提交了上ERP系统的申请.
“我觉得信息化工作必须要有一把手的支持,信息化本身就是一把手和公司的有力助手.公司前年的产量是8万辆,去年是15万辆,几乎翻了一番.今年的年产目标是去年的两倍.”范莉娟说.
一
信息化类论文范例
一汽集团也按照前两家子公司的信息化经验,帮一汽吉林设计了一个实施方案.但没想到的是,范莉娟拒绝照葫芦画瓢.
集团下其他公司普遍都是按照非生产材料上线、人员培训、生产材料上线的程序上ERP的.之所以先上线非生产材料,是因为先用辅助材料跑通这条信息通道,打通支干,可以防止最后上生产材料时对生产过程的影响.而且对于员工来说,大家边熟悉系统边把简单的事情做了,逐渐熟悉这套系统后,再上重要的生产材料就可以少出错.
“我们没有完全克隆了事.”范莉娟说,“辅助材料跑通了并不代表生产时就会顺利,如果辅助材料上线了,而生产材料拖延时间很长的话,就会有相当长的并行时间,这样反而会影响生产.”
范莉娟打算独辟蹊径试一试.她几乎在把非生产材料上线的同时,就上线生产系统.“我们先启动制造执行系统,然后跟踪、做起生产线,同时跟进物料清单的核对,然后上物流看板,通过物流看板拉动物料管理.”现在生产线上要装什么车,物料清单必须完全与之一致.物料的变化又完全反映在看板上,通过看板拉动物流.
“当然,客观上这会对生产造成影响,但我们挑在今年五六月份淡季上线非生产材料模块,可以避免影响生产.”范莉娟毫不讳言,“淡季本来对产量的要求就不高,上线前后调整好全月的生产量,如正常情况下一个月生产17000辆,上线前后生产15000辆,把生产任务压缩到其他时间,其他时间也不会有太大压力,全月的产量也不会受到影响.”
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以前,企业的生产管理一度毫无系统,根本谈不上生产计划,甚至连生产一台车都混乱无序,很随意,有时甚至没有物料清单.而今,生产前,范莉娟会召集几个部门开会,把相关文件和资料输入电脑,然后才允许排产,否则就不准生产.
拿来主义壮大ERP
范莉娟是典型的东北人,豪爽大气,有时候也会急.但工作上除了必须执行的原则性问题,她一般能折中调和就调和了.
她坦言,上这个ERP并没觉得有太多阻力,虽然这会打乱大家原有的工作习惯,带来一时的不便,但因为员工也有意识到手工工作带来的不便,希望有系统来改变现状,所以大家都很向往.
对此体会最强烈的还是范莉娟.
因工作需要,她有时候也会到其他工厂转转,这个时候她会暗暗地与其他公司对比,她发现上了ERP的企业的确减少了很多人力物力,达到资源共享,有明显的优越性.
2005年10月,一汽吉林与日本大发合作生产森雅汽车.这个时候,范莉娟注意到日本生产线的先进.国内很多系统仅仅局限于管理,而日本的系统已经做到与生产线的联动控制,在制造过程中实现信息化.
大发用的是Andon系统,这个系统可以有效地预防解决生产过程中的各种问题.不同车型在同一个生产线上生产时,工人容易忘记操作规范,造成生产问题.Andon系统有一些纠错设置,比如拧紧机拧一圈螺丝,显示处就减少一个标记,少拧一圈螺丝,系统就会报警提醒工作人员,而整个生产线也会因此停止,报警装置同时显示出问题的工位.系统中另有一个纠错功能,即使用错了一个零件,系统马上会通过声光报警发出提示.
这个系统如果从国外买的话,一条生产线上就得花80万元.对生产经营稍有好转的企业来说,这是个不小的数字.
范莉娟就向日方人员请教,聊天中逐渐理解了对方的重要技术原理.然后,她立即找到启明信息技术股份有限公司――一汽吉林的开
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