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电子商务相关论文范文检索,与渠道商引发电子商务大变革相关论文的格式
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电子商务,发轫于美国.如今,中国也正经历着一场划时代的电商革命.其浴血先锋,当属国美、苏宁等强势渠道商.
美国电商之路
1995年9月4日,Ebay创立,自此人们可以在网上出售商品.几年后Ebay成功上市.
同年,Amazon创立,数年内成为美国最大的一家网络电子商务公司.它一开始只经营书籍,现已扩及音乐光碟、电脑、软件、电子产品、衣服、家具等等.由于Amazon坚持低价策略,一直烧了七年的钱,到2002年4月才开始盈利.
1997年,美国的网上杂货零售商WebVan创立.其一度雄心勃勃,希望成为网上最大的零售超市,为此不惜斥资10亿建造仓库.但巨额投入并不能迅速带来回报,2001年,Webvan宣布破产.
1999年,美国一家卖鞋的B2C网站Zappos创立,迅速成长为网上卖鞋的最大网站,后被Amazon收购.Zappos在发展过程中,由于其始终坚持最快速度发货、无条件退换,在消费者中产生了巨大的口碑效应.
2007年,美国出现了第一家奢侈品私卖的公司GiltGroupe.Gilt网站的商业模式非常独特：创始人希望通过会员制模式来维护奢侈品品牌的形象,因为只有邀请成为会员后,才可以登录网站,进行电子商务交易.目前Gilt的年销售额已经超过10亿美金.
Groupon成立于2008年底,是一个团购网站.它是电子商务、web2.0、互联网广告以及线下模式的结合体.传统的团购网站折扣大多97折、98折,让利空间很低,而Groupon折扣最大可以到2、3折.Groupon能这样做的原因是来源于Faoebook、Twitter这样的SNS平台的成熟――一件打折的订单,可以迅速被上万人传播并购买.因此,这也被称作为社会化电子商务(SociatCommerce).
总结16年美国电子商务的历程,我们可以看到其发展是从低价走向服务,从大众市场走向垂直市场,从卖产品走向卖服务.
中国电商的历史机遇
而在中国,我们几乎可以在上面的每个案例中找到中国式的翻版,比如淘宝vsEbay,京东商城vsAmazon,一号店vsWebVan,好乐买vsZapDos,尚品网vsGilt,拉手vsGroupon.
实际上,中国市场的竞争远比美国残酷,几乎每个领域都有多个公司参与竞争,而美国,基本是领头羊通吃市场.
2010年,中国电商市场的交易额是5000亿,只占社会零售总额的3％.鉴于电商的发展不可逆转,并有着巨大的成长空间,很多传统企业已经感受到了巨大的压力,如何在电商的压力中浴火重生,就必须拥有新的思维,从而抓住电商带来的历史性机遇.
强势渠道商的电商战术
目前热衷于电商的渠道商,以电器与百货类的企业为主.食品等快速消费品渠道商,如沃尔玛、华联、7-11等,对网上购物并不重视.
实际上,强势渠道商主动开发网上销售渠道,更多是出于自己的战术思考.
国美网上商城,推动的是依托门店的“属地化”电子商务模式：将网上订单直接发送到各地区公司完成“最后一公里”,需要安装服务的家电如热水器、空调、厨电等,都是由制造商地区分公司或经销商提供安装服务.由此,国美网上商城刻意采用了一种新的订单处理模式,目前的42个地区公司都建立了一支专门的网上购物服务团队,以便缩短物流半径、提高订单处理时间.
而部分习惯网购的家电顾客,正在形成线下看货(品牌、型号)、线上找货、三家比价的消费模式.这种消费模式的确对于线下门店有一定冲击,但对于强势渠道商则并没有多大的威胁：国美、苏宁等凭借遍布全国的门店、采购过程中的强大谈判能力、丰富的顾客服务经验,已经与新晋电商翘楚京东、新蛋等展开了“真正的博弈”.而决定品牌命运的,应该是供应链、客户服务等环节.
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经营中高端百货的银泰百货,在构建网上商城时,充分注意到了品牌商的利益：高端百货品牌看重的是零售价格稳定,它们不愿意让自己的“当季新品”,出现在打折销售的清单里.对此,银泰百货采取了传统百货最常采用
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由此,2010年上线的银泰百货,运营至第92天时,日订单量已经过万,平均每单价码近500元,这个成绩让已做了两年、同样以中高端百货品牌为主的走秀网汗颜：走秀网日接单最高为近1000单.
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银泰上线时推出的知名品牌数为300家,目前已经发展到500家,计划在2011年增加到1000家.这一目标如果实现,意味着银泰网的品牌数量超过了实体店――银泰百货实体店单体品牌容纳量约为600个.同时,有50个品牌如CK、黛安芬、奥索卡,选择了银泰网作为网上销售的唯一渠道.
同样拥有庞大零售终端的品牌制造商如百丽集团、爱慕等,也在积极展开网购业务.这些专业品牌商,既可以在网上将当季新品直接进行折扣销售(通常与门店折扣相差不大,如7折左右),也能将更多的换季产品以更低折扣销售,从而加快尾货清仓.
渠道革命刚刚开始
综合强势渠道商的电商模式,可以总结为以下几点：
首先,强势渠道商“触电”,将是中国消费品分销渠道的一场革命.强势渠道商的电商模式将重塑渠道结构,并引发产业价值链各环节的资源重新配置.
其次,强势渠道商拥有的线下优势,特别是采购话语权与采购关系能力,是渠道商侵占网购资源的重要砝码,将对未来网购品牌的整合起到关键性作用.从长远看,强势渠道商将占领网购渠道主流地位.
第三,强势渠道商的电商模式,与淘宝的“无名良品”(卖商品的基本功能,较少品牌溢价)、凡客诚品的渠道商自有品牌(本质上属于设计师品牌ODM范畴),形成鲜明的区隔.强势渠道商网购平台的本质,是承载品牌商的线上销售,以扩展其线下渠道的积累,从而将专业化分销价值链做到更好.
第四,网购竞争将向寡头化方向演化,将更加符合波士顿三四律的规则：即任何一个种类的商品,前三位品牌瓜分市场份额的70％以上,不能挤进前三位的网购平台,将很难盈利甚至生存.
我们的结论是：强势渠道商的电子商务,最终建立的是线上品牌商品销售平台.这一网购平台将与新兴网购品牌(ODM为特色)、非品牌的网购平台(淘宝为代表),共同形成网购市场的三种模式,满足不同类型网购人群的需求.
从近期看,电子商务对传统零售渠道有一定的冲击；从长远看,电子商务将成为强势渠道商进人“未来”的工具：利用线下品牌影响力,吸引网购偏好人群,并利用网购注册用户及消费数据,进行产业链上下游的扩张与整合.
因此,强势渠道商应尽早触电,并建立电商营销团队及系统.这也是渠道商大洗牌的关键转折点：积极顺应,才可以进入未来；消极被动,可能被这场渠道革命所淘汰.
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