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一、引言

自20世纪80年代初英国学者西蒙斯提出“战略管理会计”概念以来,“战略管理会计”日渐引起学术界关注.国外在这领域有代表性的作者KeithWard认为,战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的

关于战略管理会计类论文范文素材;一种管理会计方法；它强调应用财务与非财务信息来发展企业战略,以获取持久的竞争优势,从而拓展了管理会计范围.一般认为,战略管理会计的主要目的是帮助管理当局为取得企业的整体目标和持续的竞争优势而设计行动蓝图（蒋尧明,1999）.它要解决的主要问题是：企业如何适应变化的内外部环境,通过整合内外部资源以取得整体上更优的效果.目前,国内战略管理会计文献集中于规范研究,案例研究少有刊登.本文尝试从戴尔（中国）公司的具体实例中,分析研究战略管理会计在企业中的应用.

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二、戴尔公司简介

1984年,年仅18岁的迈克尔戴尔凭借其敏锐的商业头脑和对电脑的狂热喜爱创办了戴尔计算机公司.秉承着“直线订购模式”（BUILD-TO-ORDERMODEL）,戴尔公司一直以两位数的增长百分比飞速发展.在不足20年的时间里,以1000美元起家的戴尔公司已发展成为年销售额达320亿美元（2000年）全球最大的计算机系统直销商.一项新的产业调查数字显示,目前DELL占全球电脑市场总出货量成长的95%,戴尔的成长速度是整体产业平均值的10倍.戴尔公司惊人的发展速度创造了IT界的一个奇迹.直线订购模式也兴盛为制造业所因循的新范例.

三、战略管理会计在DELL的应用研究

在以高新技术为主要特征的计算机行业里,与IBM、思科、惠普等公司一样,戴尔公司电脑组装的零配件均来自供应商,因而戴尔公司取胜的法宝并非技术上的优势.“摒弃库存,坚持直销,与客户结盟”――戴尔公司的“黄金”三原则构筑了它独特的竞争优势.

(一)略成本管理

戴尔公司采用成本领先战略.为了获取成本优势,实现战略成本管理目标,戴尔公司建立起高效率的供应链.在供应链体系中,戴尔公司通过尽可能消除所有“不增加价值的作业”,同时对“可增加价值的作业”尽可能提高其运作效率,并减少其资源的占用和消耗,借以达到最大限度地优化“价值链”,使企业在开源节流方面取得了优于对手的优势.目前,戴尔公司全球的每一个工厂的每一条生产线,一般情况下包括手头正在进行的作业在内,物料库存量只保存相当于大约5个或6个小时的出货量.以戴尔中国公司为例,供应商所在的厦门象屿保税区离戴尔厂区仅10分钟路程,供应商可随时供货.这不但加快了工厂的运行周期,而且减少了库存空间并可代之以更多的生产线.戴尔公司之所以能够按照如此精确地安排准点生产,是因为它拥有一个组织严密的供应链网络.DELL公司高级副总裁迪克亨特指出：“优异的财务业绩源于DELL公司效率超乎寻常的供应链”.物料成本在公司的运营收入中大约占74%,这笔费用中只需下降0.1%,其效果就远大于提高劳动生产率10%.供应链中信息共享使得供应商已被真正纳入戴尔公司的经营体系之中,适时供应最大限度地降低了原料库存,这点在IT行业非常关键,原因在于物料成本每周下降大约1%.

按单生产使戴尔公司实现了“零库存”的目标.直销的精髓在于速度,优势体现在库存成本,特别是计算机产品技术更新迅速,价格波动频繁,库存成本因此被称为PC行业最大的“隐行杀手”.戴尔公司的库存量之低是业内闻名的.目前,戴尔公司的库存相当于大约五天的出货量,而其竞争对手的库存量则相当于30天、45天,甚至90天的出货量.如前所述,IT业物料成本每周下降大约1%,反映到产品的底价上,戴尔公司拥有至少3%的物料成本优势.

戴尔公司每天与1万名客户进行对话,因而有1万多次机会平衡供需.即使某一部件出现短缺现象,相关部门也会提前了解这一问题,然后再把需求调整到公司所拥有的物料上.上述供需平衡有助于最大限度地减少过剩和过时的库存.而通过零售渠道施行“直线订购模式”的戴尔公司的竞争对手却无法做到这一点.2000年戴尔公司从账面上注销的过剩和过时的库存介于物料总成本的0.05%至0.1%之间,这在公司全体业务中相当于大约2100万美元.而戴尔公司的竞争对手不得不从账面上注销相当于物料总成本的2%至3%的过剩和过时的库存.物料与库存一起,戴尔公司至少比竞争对手低5%-6%的成本优势.

(二)创造顾客价值

顾客是企业最大的财富.如果不与顾客紧密联系,将没有任何意义的顾客价值.一般认为,顾客价值是顾客对整个公司提供的包括产品、服务和其他无形资产的感知,具体表现为顾客对所取得的产品愿意支付的代价,扣除相关成本后由此而形成的企业收益.企业的相对竞争地位可从这一最终结果同企业的竞争对手相比综合地反映出来.戴尔公司的一切经营活动都是围绕着“顾客至上”这一核心理念.例如,公司每一位员工的工作牌上都印刻着公司使命宣言,“成为以客为尊,全球最成功的电脑公司”.公司的一切经营活动都是围绕着“顾客至上”这一核心理念,创造顾客价值是戴尔公司企业战略的原始驱动力,它已成为戴尔公司提高整体竞争优势重要的力量源泉.

高效的供应链管理在许多方面转化为顾客价值.顾客可以得到有关产品的获得性定单和交换的信息,这已成为DELL公司的一个基本能力.它创造了解顾客及其偏好,发明新的交互接触模式的机会,增加服务、关系和经历,它们是企业在市场上使其产品差异化,了解顾客的一种方法.戴尔在其能力中,增添了一流的用户支持.大公司发现,DELL提供了从为顾客事先考虑安装好的个人电脑到企业内部服务支持的更加广泛的选择机会.

由于顾客价值基于顾客感知,价值评估起始于顾客.顾客价值评估通常包括服务水平和顾客满意.为确保服务的及时周到,DELL在全球各个客户中心都建立了一个服务网络.以中国客户服务中心为例,共有94个免费可以直接打到厦门工厂,通过CTI系统（电脑集成系统）对打入的进行整理,检查等候时间,并向公司提供每天的顾客等候比,平均等候时间,顾客在线率和在线时间等信息.根据CTI报告的顾客量,戴尔公司确保有足够的工程师来接听顾客服务,解决顾客问题.尽管戴尔每个月在顾客免费上的花费不菲,但由此贯彻和执行了“为客户服务”的核心战略思想.尤为重要的是,戴尔公司建立了一个顾客信息数据库,其中包括所有顾客的信息,顾客只需把计算机的序号告诉服务的工程师,他们便能准确地查出顾客所购计算机的所有配置和当时的采购信息,并根据此提供及时准确的解决方案.

戴尔公司按单生产的模式,都以顾客的需求来调整产品的结构,组织生产过程,达到给顾客满意的生产系统.DELL产品均是按照顾客需求定制而成,从接到定单到成品装上车,平均只需36个小时.戴尔公司利用先进的计算机技术,便捷的现代通信手段和蓬勃发展的互联网络,使大规模定制生产得以完美实现.通过计算机控制的生产设备使工厂比较容易地快速调整装配线,条形码扫描仪使技术人员能够跟踪每一个零部件和产品,数据库现有的数万亿字节的信息使数字打印机可即刻改变不同产品的包装说明,先进的后勤和供货渠道管理服务软件使其在密切协调制造和销售的同时还保证了较低的成本.先进的生产方式最大限度地满足了顾客个性化需求,由此带来了顾客满意度和忠诚度的不断提高.