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5104;为决定企业成败的关键因素.在今天高度竞争和技术驱动的环境中,专业化的知识和企业中的组织能力已成为限制企业增长和战略成功的稀缺资源；也就是说,企业为获得竞争优势,必须从资源分配、管理层次的设置、决策程序和部门间关系等多个方面对原有组织模式进行构造.扁平化组织结构正是上述变迁的结果,它借助于内部结构的变化来适应外部环境的不同要求,表现出极强的应变能力.戴尔公司创立了“一切为客户服务、按需配置、直线订购”的经营理念和方式,反映到组织结构上要有创新性、高效性、协调性特点,保证与顾客沟通的快捷通畅；同时有利于员工利益的保障和自我价值的实现.也就是要先从内部顾客（员工）满意做起,让他们感受到自我成长的满意,与上司、同事的沟通满意以及人事、考核、晋升奖励等各方面的满意.因为只有满意的员工才能创造满意的顾客.为此,戴尔公司设立了简捷高效的扁平化组织结构.首先,扩大充实一线销售和服务力量.作为致力于创造最佳顾客体验的组织,戴尔公司非常重视与顾客接触最多最直接的一线销售人员和服务人员,无论公司其他部门的人员设置如何变化,都要确保销售和服务人员充足.在保证数量的同时,还通过各种培训不断地提高他们各方面的知识和技能,通过适当的授权来逐渐地扩大他们的权力和信任；其次,削减中间管理层次,一线员工自主性和能力的增强使中层管理人员的作用大大削弱.为了保持高效的信息传递和快速决策,戴尔公司精简了大量中间管理层次.再次,高层管理者直接参与到为客户服务的过程中,例如：公司高层管理团队都会投注在日常的营运细节上,经常与顾客会面,参与员工在产品、采购、技术革新等方面的会议,真正接触公司的经验与智慧.最后利用电子邮件、会议和公司内部网络等手段及时、全面地沟通信息和做出决策.戴尔公司鼓励信息在内部各部门、各阶层的直接流通,以保证决策速度和所需信息知识的全面性.
为了使顾客的意见、建议和要求及时得到响应和解决,戴尔公司还专门成立了顾客服务部门来统筹和顾客相关的一切事宜.顾客的任何感受和意见都可以拨打800免费专线向客服部反映.经过严格专业培训的服务人员会将所有顾客反映的问题记录在案,并对能立即解决的予以答复执行.对于那些需要进一步的查证或协商方能解决的问题,服务人员会调动相关的人力、物力和财力进行持续追踪,直到为顾客提交一份满意的解决方案.
扁平化的组织结构缩短了戴尔公司高层管理者和顾客之间的距离,从而得以直接快速地把握顾客的体验和感受.此外,它还能为内部组织成员的自我完善提供发展空间和支持条件,能较好地满足人本主义管理的组织要求,顺应了当今企业管理发展大潮的需要..
(四)人力资源政策与激励机制
现代企业理论认为,企业是一种人力资本与非人力资本的特别合约（周其仁,1996）；如果人力资本所有者拥有部分企业剩余索取权,人力资源就能在企业中发挥最大的作用.“戴尔公司最大的威胁并不是任何竞争对手,员工才是我们最大的威胁与资产”,迈克尔戴尔认为优秀的人才与学习能力可以为企业创造出无价的竞争优势.秉承“直接模式”的坚定信念,戴尔公司寻求的是“未来型”人才,不光是看应聘者是否具备填补“空缺”的才能,而是根据他们成长与发展的潜力来决定.首先,公司认为培训可以改善员工的素质：员工踏入DELL公司的第一件事就是接受培训,包括企业文化和基本技能的培训,这种集中培训仅仅是开始.在员工正式上岗后还会在人力资源部培训小组的安排下不断参加专业知识、沟通技巧、语言能力、管理艺术等各方面的培训,每人每个季度的培训时间不少于20个小时.其次,戴尔公司鼓励通过不断地提问、不断地质疑来保持员工不断学习的意愿和能力,训练员工创造性思维和创新能力.DELLUNIVERSITY还为员工提供了一个网上在线培训基地,员工可以自由选择报名参加各种网上课程,在通过网上结业考试后还可获得相关证书并作为日后绩效评估和奖励升迁的参考依据.信息时代需要的是能够不断质疑的学习型人才,戴尔公司通过完善的培训体系培养了一支高素质的员工队伍.
为适应公司业务快速增长,戴尔公司创造性地提出“细分化”的办法来激励员工.例如,当某项业务成长太快时,公司就会以特定方式从中划分出不同的事业体、产品组织、或功能性组织.新细分出来的结构更易于管理,更能把重点放在商业契机上对优秀员工原有责任的恰当减轻,使他们获得足够空间追求新机会,能有更多的时间和精力专注于自己的特长,进一步拓展自我.工作细分化同时还为员工不断创造出新的机会.当新的事业体创立时,组织就会出现新的空缺,从而鼓励员工不断地成长和自我发展.此外,以股票期权的方式对员工进行奖励也积极地将员工个人利益同公司的长远发展联系在一起,更增强了员工“加入戴尔,就参与了一项很伟大、很特别的事业”的自豪感.
正如2003年11月3日美国《商业周刊》封面文章指出,戴尔公司目前已经成长为美国最著名的科技公司,那么是什么样的管理经验使公司取得如此巨大的成功呢?文章认为,简而言之,戴尔公司精益求精的精神和面临困难时的执着信念.
四、战略管理会计在戴尔的应用启示
直线订购模式是否一定会提高企业的财务业绩从实质上看,戴尔的直线订购模式相当于适时制制造法.一般而言,采用适时制制造法不能自动地增加利润,因为从采用适时制中获得的利润可能被许多直接或间接成本所抵消.首先,转向适时制制造法需要发生诸如重大的培训费及实施费用等增加营业费用的项目,从而减少利润并降低资产收益率；其次,减手原材料存货水平增强了企业对其供应链稳定性的依赖,很可能引起销售额减少,或者导致紧急采购而增加支出.据美国学者巴拉克瑞希南（1996）等人采用实证研究适时制对企业资产收益率的影响的结果表明：总的来说,该研究未发现采用适时制对资产收益率有明显的影响.然而经过对46家被考察企业和46家参照企业的对比分析,他们发现企业采用适时制对财务业绩的影响,受到企业外部及内部诸因素制约.例如,同样采用适时制管理,拥有较泛客户基础的企业较之有较集中客户的企业及其控股公司,前者有较高的资产收益率.本案例研究从个案解释了这一点.戴尔公司的客户来自公司、政府、一般消费者,顾客集中度较低,谈判力量较弱,戴尔自然可以保留采用适时制所带来的财务利益.
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“摒弃库存,坚持直销,与客户结盟”,戴尔公司从把握顾客需求、优化供应链到快速组织供应,它实际体现了一种“合作竞争”的管理思想.戴尔认为,与客户建立的直接关系会让顾客将他们需要的技术和产品在真正需要的时候,最快速、最直接地告诉给戴尔公司,从而公司的研发资金和精力得以最合理和高效的配置.而如果太在意竞争对手的行为,花了太多时间在别人身后努力追赶,却没有时间往前看,结果只能受到别人的牵制,在竞争中处于劣势.当前,企业之间的竞争不再是一个企业对一个企业的竞争,它已进一步发展成为一组企业的供应链与竞争对手供应链之间的竞争.对供
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