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财务管理方面论文范文,与财务控制相关论文目录怎么自动生成

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按照传统和现行的解释,财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束,确保财务计划（目标）实现的管理活动.这是财务管理的重要环节或基本职能,与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能.在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天,需要我们这些专业人员在不断创新的理念下,重新审视财务管理的方方面面,尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位.

一、财务控制在财务管理体系中居于核心地位

财务决策是财

财务管理方面论文范文务管理核心的观点,无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高,财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家.但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位,我们认为可能违背了财务管理最本质的含义,不利于有效地实现财务目标,对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用.原因有二：第一,财务决策特别是最有效的长期财务决策,属于企业战略规划,这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会,包括年度财务预算的审批权也是如此,也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者,决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上,后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段.由于企业内部的多层代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次.经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算,所以才称其为执行型,而不是决策型.从企业内部的角度分析,财务管理主要属于经营者和财务经理层次,因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者,具体财务管理肯定与首席财务长联系在一起；第二,从决策的概念上分析,决策就是决断,尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程,但是,如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话,作为财务管理核心人物的财务经理,核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态.因为一个企业的投资、融资和分配决策,尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶尔事件,更多属于非程序化决策.从现实分析,经营者更多是借助于法人治理结构,通过细化了的管理制度、具体的管理手段,均衡企业物流、资金流和信息流,完成财务决策、财务预算事宜.比如以管理学的组织行为理论为基础,解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题,即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系,从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责、权、利关系,正是基于这种认识,企业财务学主要属于管理学的范畴,它以制度管理为主要特征,从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题,协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标,财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标.

财务管理学术论文的写作
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财务控制参考属性评定
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二、财务控制的实施方式需要创新与整合

从机制角度分析,财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志,建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线.所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节,覆盖企业所有的部门、岗位和员工.所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段,也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪,也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务控制防线,是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌,如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线,能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标.可以成为企业第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节.这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额,它也需要创新,现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善,包括：

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(一)以社会化、专业化为基本特征的董事会制度

如前所述,法人治理结构的关键是董事会这个中间地带,它联接所有者和经营者两方利益,同时防止所有者的干预,监控着经营者的行为.而董事会的关键是董事会人员构成,从现代企业制度发展的经验看,只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用.社会化的标志是外部独立董事的介入,专业化的象征是专业委员会的形成与运作.例如,美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开,分散经营与协调管理相结合.董事会是公司的最高决策机构,只有最根本性的问题,如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等,方提交董事会及其所属的委员会讨论.董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会.这些委员会人数不多,一般由董事组成,一个董事可参加若干个委员会,其中最重要的执行委员会和财务委员会.执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导,掌握财务以外的各项决策和指挥.但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作,而是由它责成企业有关部门去完成.财务委员会独揽公司财务大权,批准一定限额以上的固定资本投资,规定公司的长期财务目标,决定公司高级职员的薪金,审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案,负责筹措资金,监督检查公司各部门的经济效果,年终对公司的决算进行审查,负责制定股利分配方案.经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况.任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名.分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿.关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系.

(二)授权书控制

这里指在某项财务活动发生之前,按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制.这种控制是一种事前控制.授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额.授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可.授权通知书除授权人持有外,还下达公司相关的部门,这些部门一律按授权范围严格执行.

从理论上分析,授权可以分为一般授权和特别授权.一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准,在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权.一般授权在企业大量存在.特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权.与一般授权不同,特别授权的对象

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