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企业方面有关论文范例,与西安策划业何“破壁”相关发表论文
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1992年,伴随“点子大王”何阳的风生水起,西安策划业在计划经济向市场经济转型的大背景下应运而生等
进入“战国时代”
现在,西安策划业经过15年的快速成长,进入了“战国时代”.尤其是2005年两家本土杠杆策划企业――“顶尖”与“左右”的“月饼官司”,再次暴露了西安策划业的短板.这个事件迅速升温,直至引起当地策划业的口水战,成为西安策划业年鉴上“战国时代”的标志性事件.
尽管现在西安注册的策划企业已经远远超过1000个,但仍有为数不少的策划后起之秀涉足这一行业,角逐“战国”的烽火硝烟.
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此般无序竞争,策划人鱼龙混杂,使霸主地位的品牌和市场领导者始终没有形成.为了宣传自己,西安各大策划公司的宣传广告竞相出现在中国营销先锋杂志《销售与市场》《商界》的版面上.而没有实力的草台班子,则纷纷运用自己的“夺霸宝典”,竞相压价,迎合实力薄弱的小型企业的需求,甚至混水摸鱼,以次充好,试图在群雄并起的战火中渔翁取利.
这种现状客观上导致了西安策划业菁芜并存,在某种程度上又制约了西安策划业的整体发展.特别是大多从业者除了立业观念上的参差不齐外,从操作模式上说,西安策划业更是隐患重重.
前进路上的“绊脚石”
准精英人才奇缺
一个良好的策划企业,其人才结构应该呈两头尖、中间大的陀螺型.第一层次人才为精英,是市场经验丰富、综合能力较强的经理人才.他们往往活跃在策划的第一层面,具有强大的资金和管理优势,因此,这部分人往往在策划企业中担任CEO或领导者.
第二个层次是准精英人才,同样具有高素质、高经验、高技能.他们天生就具有对策划业的热爱和执著,是策划业的基本盘,随时准备向策划精英层迈进,而这种动力,则催生出了一个又一个的绝佳创意.他们的优劣、多寡决定了策划企业的市场竞争力.大部分的优秀策划案就是从这些准精英人手里诞生.
第三部分是后备军,是一些有想法但缺乏经验的年轻人.他们一方面有足够的热情,一方面又缺乏必要的实战经验,如果环境合适,他们会在漫长的市场磨砺中,成长为一个真正的策划人.这个后备力量,其数量应在策划人的1/3以内.
目前,西安策划业面临最大的困难不是资金,不是市场,而是准精英专家型人才的紧缺.但现实是,西安所谓的策划人基本盘不是精英、不是准精英,80%以上都是刚从学校里出来的年轻学子,闭门造车、纸上谈兵,策划案漏洞百出,处处散发着学生气、书卷气、抄袭气、模仿气,而具有实战经验的策划人只占20%左右,却又忙于管理和扩大业务,无暇顾及策划本身的建树与发展.
同时,许多准精英们却因为无法满足成长的需要、无法得到经济上的回报,有成就的则忙于更弦易辙、自立门户,去完成由打工者到经理人的精彩一跳.经常听到一些策划企业管理者抱怨好的策划人难找,毫不奇怪,大家都想着去当老板了,哪里还有心继续打工.这也许不仅仅只是西安策划业的现实!
脱离市场一线
西安策划业的另一不足,表现在脱离市场一线的服务.这一方面源于压在案头的一个又一个的策划协议,让他们无暇到市场上去,更没有耐心在市场上去花费更多的时间.
另一不足是利益的驱使,一部分策划企业采用压缩式用人理念,压缩具有丰富市场经验的优秀策划人才的雇佣数量,以降低绝对用工成本；再则就是策划公司大量雇佣非精英策划人,尽量延长他们的工作时间,以期换来更大的产出.
这种远离市场的用工模式,使得一些原本就没有丰富市场经验的策划从业人员,不能从更为宽广
企业方面有关论文范例
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与此同时,受雇于策划企业的准精英们,因为缺少足够的技能提升和培养机制,使得他们在某一企业工作若干年后,其策划水平也会平庸,缺乏创新,导致了策划水平的整体性倒退.在这种背景下,言过其实、肉麻轻浮的吹捧已经为呈现病态的西安策划业增添了一分恶俗风气.
管理落后
毫不客气地说,西安的策划企业至少有一半左右是清一色的家族团队,夫妻店、乡党团不胜枚举,家庭化的管理模式在某种意义上说有它的独到优势,无形中保护了家族在企业的统治地位,而它的另一面却明明白白向公众展示出家族人员与外人之间不可逾越的鸿沟,因此,多数聪明的职业经理人也就很自然地退而避之了.
“难以进入核心”,这是很多有过与资本对话和较量的亲历人士最后的感叹.一个企业,在它还是一个雏形或者说是处在家庭式作坊的时期,家庭化的管理是维系生存与发展的最好模式.当它发展到一定规模,具有一定产能和市场,以及拥有自己的品牌后,多元化的管理空间随着企业的成长不断增加,这时它需要的是一种适应自己企业发展的文化,来调动企业内部各部门的员工思想,在正确的理念支配下,聚合成一个强大的团队,推动企业向前发展.
但事实上,这部分企业主并没有看到这种嬗变性,导致了西安策划业的管理落后.
管理者经验老化
有人说,西安策划业不仅缺乏人才,更缺乏的是思维,没有思维的老板只凭经验来运作企业,其结果是可想而知的,好人才到了这种企业也会成了庸才.
西安策划公司创办人绝大一部分是有着扎实的从业背景,但随着企业的发展,他们的这种经验开始变得腐朽.据笔者亲身体会,习惯性的经验主义加之家族化的管理是阻碍人才战略的重要因素.
具体而言,在企业内部,某个策划人根据企业实际发展需要,结合企业制订一套合理的发展方案,但方案往往刚开始或还没开始,就会被“我们以前没有这样做,还不是成功了”、“等等看吧”或者“我们没有必要对某某做出投入”等等理由而拒之.这种现象在中小型企业中表现得非常突出.
这些业主的以往经验帮助了他们在相当一段时间保持了繁荣与发展,在某种情形下又成了制约西安策划业发展的桎梏.因此,当策划企业发展到一定程度时,包容和倾听不同的意见成了一种需要修炼的新课题.
凝聚力差
行业混乱、水平参差不齐是目前西安策划业又一致命弱点.一部分拥有良好市场背景的策划人才,被当成文案来用；一些高技能设计人才,却担当起管理工作；一些企业擅长城市开发项目策划,另一些则擅长日用消费品的运作,他们在某些小型项目特定领域的运作上,都能占有某种优势,但在综合性比较高的项目面前,却很难形成综合竞争优势.
2005年6月海尔曾一度在西安寻找战略策划合作伙伴,但终究因西安各策划企业之间相互协作能力不够,涵盖快速消费品、电器、医药保健品的综合策划力不强,而转嫁他人,使西安失掉了数亿元的商业机会.2006年美国GE公司进行中国区某整合项目,在调查了西安策划业的整体情况后,甩下了一句话：“没有能给GE提供商业帮助的合作伙伴业.”
为此,著名策划人王志纲曾建议一些领域的策划企业进行优势组合,以形成综合竞争优势,但在利益面前,“宁作鸡头不作凤尾”的观念再一次占领上风,没有一家西安本土策划企业组成
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