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昔日的成功为通用的汽车在商业史上树立起了光辉的丰碑,但那丰碑留下的长长的阴影,像令人窒息的淤泥,像永远摆脱不掉的束缚,于是,慢慢地,通用汽车在不知不觉中,死去.

通用汽车史上最有名的掌舵者――斯隆,在其自传中这样回忆通用汽车的创建者“杜兰特先生是一个有着伟大缺陷的伟大的人――他善于创造,却不善于管理――在他倒下之前的超过四分之一世纪的日子里,他先后在马车和汽车等领域取得了辉煌的创新成果.他能够因自己独到的见地而创建通用汽车,却未能带领通用汽车起飞.”

杜兰特于1908年组建通用汽车公司.引领他进入汽车领域的,是1904年的一场收购.那一年,他进入并重组了正在下滑的别克汽车,并于1908年成功将别克汽车经营成为一家盈利性良好的公司.1908年,别克汽车生产了8487辆别克车,而此时的福特,其年产量只有6181辆.

然而,杜兰特的兴趣似乎并不局限于只做一名成功的别克汽车领军人．他更加偏好于产品线的延伸与整合.他希望组建一个覆盖汽车市场各个领域、囊括汽车产业链全部上下游环节的制造巨人,以便于在生产方式上区别于同时代的其他汽车生产商.那些生产商主要依靠零件制造商提供的零件来组装汽车,而杜兰特则倾向于由自身控制的企业来实现集团内部制造.

于是,杜兰特在1908年组建了通用汽车公司.随后,奥克兰德和凯迪拉克被并购进入通用汽车家族,再随后,是陆续的其他企业.这些企业多数保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体,杜兰特只以通用汽车作为控股公司,通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车这个中央组织.

在历次并购中,最引人注目的是通用汽车与福特的擦肩而过.1909年,福特曾同意以800万美元的价格出售福特汽车公司,条件是通用汽车公司必须支付现金.然而,由于通用汽车与凯迪拉克的交易,杜兰特没能筹到足够资金.此时,杜兰特不知道,正是此次并购的失败,为自己随后的黯然下台埋下了伏笔.

福特汽车,1903年由福特创立.据他的传记记载,1906年,美国经济已经发展到了当时的极致,普通的美国家庭已经开始渴望能够拥有一部汽车.同时,1906年,也是美国1907―1910年经济危机的肇端之年,原本就已高高在上的汽车在通货膨胀的衬托下更加显得遥不可及.于是,他想到了廉价车.

在几十年后总结通用汽车与福特汽车的竞争史的时候,斯隆曾说：那段历史见证了两种经营哲学在汽车工业中的斗争,福特先生以自己的低价原则去创造新的市场,而杜兰特先生则希望借助覆盖原有市场来增加收益总量.事实的结果是．至少在最初的几年,福特先生胜利了.

是的,在最初的几年,福特胜利了.经济危机的到来让通用汽车陷入了资金困境.

为渡过难关,杜兰特向银行家求助.但是,银行家们此时认为,通用汽车之所以会出现危机,完全是由于杜兰特缺乏管理能力所致.在银行家们看来,当时的通用汽车只是一家控股公司,下属各企业均是各自独立的经营单位,杜兰特既没有建立必要公司管理机构,也没有建立必要的现金储备,仅凭销售汽车所获得的现金来支付原材料费用及职员工资,所以无法抵御经营风险.因此,银行家们虽接受了通用汽车的举债请求,但同时也开出了极为苛刻的条件,即杜兰特辞职,由银行家们通过信托的方式来控制通用汽车.

至此,英雄气短,杜兰特黯然离职.

斯隆新政

1920年快要结束的时候,改组成了通用汽车迫在眉睫的任务.那时,通用的汽车市场几乎消失殆尽,通用汽车的众多工厂或被停工、或被关掉,仿佛所有的人都在一筹莫展等

但好在,还有杜邦和斯隆.

杜邦是通用汽车的多年老臣．在杜兰特二次主政之前即进入了通用汽车.1920年快要结束的时候,杜邦临危成为通用汽车的总裁,并利用其自身出色的财务能力缓解了通用汽车的危机.更重要的是,他比杜兰特开放.是他,给了斯隆空间,让斯隆有机会去施展其自身的管理才华.

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其实,斯隆的管理才华在杜兰特时代就已经开始显现.1919年,斯隆曾向当时还在任的杜兰特提交过一份报告,报告的内容便是后来创造了“斯隆时代”的《组织研究》.报告中说：扩张的目的不是扩张,任何业务的战略目标都应该是资本获取的回报,如果某项计划的长期回报并不理想,那么必须对它的缺陷进行弥补,或者抛弃这一计划.只有通过对每个项目独立进行考核．才能提升整个组织的士气,让每个组织感到自己是整个公司的一个部分,它们应该对公司的最终成果承担起自己应尽的责任.同时,开发了能够正确反映各个组织的净利润与占用投资之间关系的统计方法,就能实现对各个组织的真正的效率考核,从而使得公司整体能够根据考核结果将富余资金投资到能够为整个公司带来最确定义构成公司的各个组织的职能,不仅是个组织之间的职能,也包括组织与整体之间的职能,以便让原来各自独立的各个组织既能继续发挥自己的主动性,同时又能将它们按照活动的相关原则予以组织；(2)为了确定整体的地位并协调好整体与组织的关系,总部虽不在行政上对各组织予以限制,但各组织将接受总部的财务考核,以确定整体资金的合理分配.

随后,斯隆又对通用汽车的产品进行了重新布局.

在杜兰特时代,通用汽车有7条产品线和十几个型号的汽车产品.但是,由于这些产品线在杜兰特主政时期没有形成一个整体政策,所以,通用汽车内部产品竞争激烈.

斯隆则不同.他按照价格分割区间的思路将通用汽车原有产品划分成针对不同市场的不同产品,在力求覆盖各等级的汽车市场的前提下,减少产品间的彼此内耗.同时,在低价市场,斯隆推出了一种比福特汽车质量好很多,但售价只相当于福特汽车最高价格上限的雪佛兰新车,借此来蚕食福特汽车的边缘市场.

这里,“铜冷发动机”是谈论斯隆的产品政策所必然要涉及的话题.“铜冷发动机”是通用汽车设计史上的一个失败案例,通用汽车曾希望借助它的推出而提升自身的产品形象.但是,由于通用下属的各个组织更愿意惟厂原有的成熟产品,以及其自身的设计问题,它失败了,并导致了1923年杜郎与斯隆的领导权更替.后来,在斯隆的个人传记中,斯隆对这段历史如此描绘：“铜冷发动机的重大意义在于它让我们明白了在设计和其他工作之间的组织协作的价值.它揭示了区分事业部与公司研究职能的必要性,也指出了区分改拄产品设计与长期研究的必要.铜冷发动机的小插曲有力地证明了管理必须符合当前的组织和业务政策,并且二者之司存在着相互依存的关系.总之,这段经历对未来的公司组织模式产生了深远影响.”

斯隆对通用汽车最重要的改造是“财务控制”.

在斯隆的要求下,运营部门之间的委员会必须围绕着问题对采购、工程设计、销售等领域给出一个测量手段与结果.然后,包括各运营部门总经理在内内运营委员会对各事业部进行评估.继而,执行委员会在综合了各方意见之后刊定政策.

在这套工