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关于通用汽车论文范文文献,与通用汽车98年相关论文答辩开场白
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.他与斯隆共同为通用汽车确立的财务管理制度包括现金集中制,即集团下各运营部门必须；将本部门的现金存入通用汽车的统一银行账户；资金支出授权制,即任何项目必须经财务部门与运营部门的沟通,同时接受财务部门的独立审查核算,才可获得集团资金支持；库存预估制,即各运营部门根据市场情况对未来4个月的预期业务量做出预测,然后接受财务部门的独立审查,审查通过之后方能进行原料采购：销售复审制,即财务部门不但事前审查各运营部门的生产计划,同时直接进入市场统计实际销售情况,从而对各运营部门的生产计划实现过程控制与销售辅助,并进而提供长期市场预判；投资回报核算制,即各项目的取舍标准是资本获取的回报,这也是斯隆在《组织研究》中即已提出的思想；标准产量制,即汽车行业是高度周期性的行业,不同时期的成本投入与利润回报均不相同,只有平均一个完整产业周期内的标准产量,才能得出准确的生产判断.许多年以后,对于这次改革,斯隆在自己的自传中留下了这样的评价“我们在汽车行业一次最伟大的变革来临之前完成了控制系统的基础工作.”
伟大的变革
斯隆眼中的“最伟大的变革”就发生在他上台的1923年.从这一年开始,美国经济开始了一个近7年的持续繁荣期.
在这段时间里,中产阶层的人数进一步壮大,而“分期付款”这种消费方式的出现则更进一步地增强了美国人的消费能力.此外,汽车市场上的二手车折价销售或以旧换新也为汽车的更新换代提供了可能.
更主要的是,美国此时的公路状况有了大大的改善,泥泞的土路已被平整的水泥公路所取代.因此,美国人开始注意起了汽车的外型与装饰.而在此之前,美国人对汽车的理解仅仅是“一个会跑的工具”.
在这种背景下．杜兰特当年收购的庞杂的汽车项目发挥了作用.如费雪封闭车身制造厂,它为通用汽车在满足美国人对封闭车身的需求方面提供了快人一步的基础、再加之“斯隆新政”对通用汽车的产品重新做了价格分割,力求“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”,因此,在时代变迁之际,通用汽车获得了重新夺回市场的机会.
而与之相对,固执的福特先生此时正在思考如何进入拖拉机市场,并拒绝一切针对T型车的改革建议.于是,1927年前后,T型车失败了,通用汽车重新成为了美国汽车市场上的主导力量.
回忆这段历史,曾有好事者如此评价：“T型车是历史上最成功的农用车,但它被真正的轿车打败了”.
土星计划
1930年至1934年是美国的萧条时期,汽车市场萎缩.但通用汽车凭借“斯隆新政”中的财务控制制度,非但没有死去,反倒趁着其他汽车生产商纷纷倒闭的机会而进一步巩固了自己“全美第一”的地位.1940年至1975年是美国的战争期,在这个过程中,负责提供军用物资的通用汽车获益匪浅,年销售额已接近千亿.此时,无人知道,一个致命的对手已然悄悄地来到了通用汽车的身旁――日本.
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事情,是这样发生的.
1973年,第四次中东战争爆发.随即,国际市场上的石油价格从每桶3美元涨到12美元,上涨了4倍,史称“第一次石油危机”.
石油危机沉重地打击了美国汽车业.
据一些亲历过那段历史的人回忆,原本,1973年第一次石油危机的时候,通用汽车内部就已经有人提议“注意日本人”.但可惜的是,由于第一次石油危机在短短的几个月之后便告结束,所以,通用汽车的领导们忽略了这个提醒.于是,1973年至1979年,6年,关键的6年,两次石油危机间隔的6年,命运本为通用汽车留下了机会,但通用汽车却并没有领情.而在这6年里,日本汽车则像野火燎原一样,迅速覆盖全美.1981年,作为美国汽车业旗帜的通用汽车爆出巨额亏损的消息.美国朝野震惊.
斯隆在自己的传记中写过这样的一段话：“成功有时会带来自满.在这种情况下,在竞争中生存的压力就会降低,对变革的惰性就会导致冒险精神的丧失,从而让我们与科技潮流失之交臂,或者无法把握变动的消费者需求,结果最终换来成长的停滞,甚至是倒退.”
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不知道．1981年,通用汽车的领导们是否听到过这句话.
汽车市场上的节节败退让美国的汽车生产商有些恼羞成怒,于是,当时的克莱斯勒汽车公司总裁艾尔卡克和福特汽车公司的董事长卡德维尔开始借助美国媒体和美国工会制造舆论一一指控“以丰田为首的日本汽车生产商向美国市场倾销汽车”,希望通过政治的力量把日本汽车拒之门外.
然而,这招“反倾销”的毒计虽在最初的几年起到了一定程度的作用．但随后,日本人便直接把自己的生产工厂搬到了美国国内．以此来规避严格的贸易审查.
更让克莱斯勒与福特想不到的是,日本人不但直接在美国设厂,而且还直接与美国的汽车生产商进行合作,而这个与日本人合作的汽车生产商又恰恰就是通用.
1981年,史密斯出任通用汽车总裁.上任伊始,他便做出了让美国汽车界瞠目结舌的举动----与日本人合作.史密斯购买日本铃木的股份.作为交换,铃木公司每年卖给通用8万辆超小型车,通用再把这些车重新以“斯普林”命名,通过“雪佛兰”的销售系统销售出去.与此同时,通用还与日本丰田达成了联营协议,双方生产“雪佛兰诺瓦斯”新车.靠着日本人的成本优势,新车的实际成本要比通用自己生产的国内车便宜很多.
此外,在史密斯的计划里,“合作”只是权宜之计.他更看重的．是通过合作来获取日本人赖以成功的汽车生产流程.1983年11月,与日本人合作了近三年的史密斯自信已经学会了日本人在生产流程上的核心技术.于是,他露出了其“竞争”的本质----推出“土星计划”.
之所以叫“土星计划”,是因为美国的第一颗卫星发射火箭的名字就叫“土星”.当时,美国的太空计划目标是赶超苏联,而史密斯的“土星计划”则旨在赶超日本.
在“土星计划”中,通用汽车成立了一个全新的、享有高度自治权的子公司――土星公司,利用从丰田汽车那里学来的生产流程,并集合美国最新进的计算机生产控制系统,专门制造一种以日本汽车为竞争目标的经济型轿车.同时．在史密斯的主持下,土星汽车在销售模式方面也引入了计算机系统.用史密斯的话来说就是,“土星――应该完全由计算机,而不是由繁琐和拖拉的官僚主义管理的公司来生产.任何一个消费者．只要他或她利用土星销售网的计算机系统,就能订购到一部土星车,而这些订单和资料都记录在企业的计算机网络中．企业根据订单来安排生产.在生产中,最大限度地采用电脑控制的自动化仪器,使人工成本削减50％,以便使汽车总成本低于日本汽车.”
应该说,“土星计划”在实行的最初几年是
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