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;分研究的基础上,结合实际情况,制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标,掌握好集团的发展方向,使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动,避免短期的经营行为.(二)实施全面预算管理.实行全面预算管理,首先要树立全面财务预算的管理理念,建立全员、全额、全程的管理理念.“全员”是指预算过程的全员发动,层层分解；“全额”是指预算金额的总体性,不仅包括财务预算,还包括业务预算和资本预算；“全程”是指财务预算管理流程的全程化.
在企业集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利,实现集团的整体战略目标.为了搞好预算管理,应在集团公司董事会下设预算管理委员会,负责预算的编制、审定和组织实施及调整.在编制预算时,一般宜采用上下结合的方式,即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标,并将其进行分解下达给各子公司,然后,各子公司结合自身情况编制各自的预算草案,最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核,并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整,最后由预算管理委员会审批通过.
在预算的执行过程中,集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成.若在预算的执行过程中出现需要调整的情况,则须经集团公司的预算管理委员会批准.预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核,并据以进行奖惩.上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索,并且取得了较好的效果.
(三)强化集团资金管理.资金是企业的血液,它只有在充分有效的运动中才能体现其价值.健康的资金流对企业的生存和发展至关重要.企业的资金管理从编制资金计划开始,到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制,以达到加速资金运转,降低资金风险的目的,因此,资金管理是企业财务管理的中心.资金的集中管理有多种实现方式,目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司.无论是哪种方式,都具有以下功能：
1.资金融通功能.集团公司因其规模大、实力强、声誉好,在资金市场上具有较强的融资能力,在向银行借款时,企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金,通常会取得较大优惠的条件,从而降低融资成本.从企业集团内部来说,由于所属企业众多,资金的需求、余缺也各不相同,在集团内部,将暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用,不仅可以降低资金的使用成本,减少因分散管理而导致的现金沉淀,还可以提高集团公司的整体经济效益,增强集团的对外筹资能力.
2.会计结算功能.由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户,这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务.
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3.内部监控功能.这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障,使集团公司能够有效地控制各成员企业的财务收支,及时掌握各下属企业的资金状况,便于及时调控.一般对于大额的资金支付,尤其是重要的生产经营性资产的购置和处置,各子公司重大的关联交易,集团公司应规定一定的审批权限,以避免巨额资金轻率付出而造成失误.集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定,加以限制或明确审批权限,对所属子公司短期投资性质的理财活动(主要指证券类投资、基金类投资)等,集团公司也应作出相关明确规定.
(四)高度重视投资管理.企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理,加强集团公司在投资决策方面的职能作用,从决策程序上进行监督,力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构.在投资管理过程中,应重点管好以下几个方面.
1.投资方向的引导.作为集团公司管理核心的财务管理,应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用,研究政府的宏观经济政策,根据自身的行业特点优势和市场状况,选择适当的投资方向,制定合理的发展战略,引导各成员企业的资金流向,使其达到良好的资产经营状态.在研究投资方向时,要准确分析投资环境,运用科学的投资决策方法,这对减少企业的投资风险,实现企业预期投资目标有着极其重要的意义.
2.投资规模的控制.投资规模的大小根据投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制.由于集团的各成员企业常会为了短期的、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大,因此,集团公司必须从企业集团的整体出发,对投资规模进行全面而长远的规划,将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内.
3.投资项目的审定.当一个企业决定对某些项目进行投资时,必须坚持对这些投资项目的可行性分析.对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步,为此,企业集团必须组织有关人员(包括财务人员)认真地对投资项目进行可行性分析,以便正确评定不同项目的优劣,从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系.因此,对于投资项目的可行性研究方法以及决策程序,应由集团公司统一规定,而对于具体的投资项目,应通过规定不同的审批权限进行审定,规模较大的项目由集团公司审批,规模较小的项目由子公司按投资决策程序办理.
(五)理顺集团产权关系.根据现代企业制度建立的企业集团,首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系.母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权,从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利.子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体,拥有自己的资金,拥有独立的理财权和财务管理目标.子公司根据董事会的决议开展经营活动,承担相关后果.母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预.作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东,母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权.
(六)合理分配集团利益.获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的,也是建立企业集团的内在动力和客观基础.而进行合理的利益分配,使各企业利益目标得以实现,并保证集团公司利益最大化,也是集团公司财务管理的又一项重要工作.
集团公司利益分配最复杂的方面应属集团公司核心层与紧密层企业间税后利润的划分.其原则应该为,有助于调动各子公司生产经营的积极性,同时又要保证集团公司税负最低、效益最大.集团公司的财务管理必须制定好明确的收益目标,并且将收益目标合理分解,层层落实到有关的全资、控股、参股子公司,作为各子公司计划和预算制定的基础.
参考文献：
[1]张云亭.顶级财务总监[M].北京：中信出版社,2003.
[2]成红彦,扬斯迈.浅析集团公司财务管理重点问题[J].昆明理工大学学报(社会科学版),2005,(1).
[3]陈刚,王燕.企业集团财务管理模式及其选择[EB/OL].中华财会网,2005-05-19.
[责任编辑：熊一坚]
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