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航空运输方面论文范文集,与深圳航空公司改制重组新路探析相关毕业论文致谢
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摘 要 深圳航空公司作为国内民航运输行业的后起之秀,素以成本领先、持续盈利、服务上乘、安全运行著称,特别是通过重组改制,实现了体制创新和跨越式发展.本文通过对深圳航空改制重组以来在战略规划、严格管理、企业文化等方面的创新和探索,认为深航走出了一条国有企业改革的新路,对推动国内民航企业改制重组、提高企业核心竞争力有较强的借鉴意义.
关 键 词 深圳航空；国有企业；改制重组
中图分类号 F562.1 文献标识码 A 文章编号 1006－5024(2008)12－0017－03
基金项目 中国民航大学科研启动基金项目“民航企业资本运作”(批准号：07QD01X)
作者简介 张玉清,华东交通大学副校长、教授,经济学博士,博士后,研究方向为产业经济、企业管理；(江西 南昌 330013)
李春玲,中国民航大学经济管理学院教授,博士后,研究方向为企业管理、资本运营.(天津 300300)
深圳航空有限责任公司(以下简称“深航”)在1993年9月完成筹建,顺利开航.深航正式开航以来,经过市场磨练,以安全飞行、优质服务而著称,在强手如林的中国民航业中占有了一席之地.特别是改制重组成功使深航焕发蓬勃生机.两年多来,深航原股东的国有投入增值了8倍多.总资产从原来的50多亿元增加到200多亿元,比改制前增长了182.7％,净资产从6.45亿元增加到15.7亿元,同比增长了143.2％.2006年盈利3.6亿元,2007年盈利6.37亿元,这两年的盈利总额超过了深航过去12年盈利的总和.机队规模从28架增加到71架,经营航线从70多条增加到150多条,通航城市68个.2007年,整个企业集团销售额跨越100亿元门槛,成长为中国最大的五家航空公司之一.企业经营规模和盈利能力均创历史最好水平.深航创造了国企改革“国有资产增值、企业发展、和谐稳定”的成功案例.
一、交易过程市场化.最大限度地实现了国有资产的保值增值
2005年初,广东发展银行出于增强流动性、克服重组实际困难的需要,按照《商业银行法》的规定清理对外投资,决定公开拍卖该银行所属公司持有深航65％的股权.因民航业的“特殊性”,拍卖一家航空公司,别说在中国,就是在全世界也很少见.而常规的做法通常是,内定好值得信任的买家协议转让,而这次是国内航空运输企业首次通过拍卖转让股权.民企参与国企改革符合十六大精神,也是全球化竞争的必然结果.正是在这个大的背景下,汇润公司和亿阳集团入主深航,顺应国家鼓励支持和引导民营经济发展的潮流.更重要的是,由于深航股权是民航优良资产,发展前景好,竞拍异常激烈.所以,在此次的拍卖过程中,有多家外资机构有意向参与竞标.在深圳市交易中心接待的21家意向求购者中,就有花旗银行、美国国际集团等7家外资大财团.这次拍卖整个过程交易各方严格按有关法律法规原则和程序操作,政府和产权交易中心严格依法行政、履行职责,按“公平、公正、公开”的原则组织拍卖工作.同时,聘请公证机关进行监督,杜绝了黑箱操作.深航65％股权评估值为15.99亿元,起拍价为18亿元.在拍卖会上经过93次举牌竞拍,汇润和亿阳两家民营企业联合以27.2亿元购得股权,拍卖价比评估值高出11.21亿元.
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二、具有明确的战略导向
《孙子》曰“上兵伐谋”.企业经营之道亦以战略谋划为首.深圳航空公司在完成所有权改制、完善内部治理结构后,新的领导班子认识到,中国民航正经历着深刻的变化.改革开放以来,中国民航从1978年的世界排名第37位发展到2005年的第2位,已成为世界民航大国.而未来的10年中国民航业处在新的战略发展期.民航局提出了20年内中国将从民航大国走向民航强国的宏伟目标,民航企业已经进入了战略制胜的时代.深航根据国家“十一五”发展规划和建设民航强国的战略部署,邀请民航专家帮助制定完善深航的中长期发展规划,制订了统领未来9年的发展战略――“369”发展战略规划,即用3年时间使深航的飞机数量增加到6070架,成为国内大型航空公司.用6年时间使深航飞机数量增加到100架,成为国内外知名的、有自己品牌的公司.用9年时间使深航飞机数量增加到160架,始发基地增加到8―10个,员工队伍达到1.8万人,跻身国际名牌航空公司行列.“369”发展战略规划期末,基本建成独具深航特色的成本控制模式、生产竞争模式和收益管理体系,力争使深航在行业内具备更加显著的比较优势,将深航打造成具有中国特色的低成本航空公司.
由于大本营位于深圳,相对于中国三大航空公司,深航在获取航权、航班时刻方面存在先天的劣势,热点航线上的投入也远不及三大航空公司.但是,深航在特色经营上使其十几年连续盈利,已经成为中国最具特色的航空公司,提出了“任何时候、自然体贴、深圳航空”的服务口号.特色服务包括：永久性舒适经济舱、1小时免费送票、无缝转机、95080综合信息平台、机上健身操、爱心姐姐、自主值机、航班延误现金补偿、生日祝福、“辣朋”辣椒酱、一票两场、两岸三地一票通、网上值机,等等.倡导创新,勇于改革,在全国开创了若干先河,如开放式值机、电子客票、飞机别号、在国内民航首创客舱乘务长改为客户经理等.
三、对接国际标准.创建中国企业管理模式
为使企业从优秀迈向卓越,深航从2005年开始导入卓越绩效管理模式,先后通过IS09000国际质量认证和IOSA国际安全运营审计；先后聘请了国际一流咨询机构进行咨询、评估、制定改进方案；同时,还借助其他国际先进的方法和工具,如精益六西格玛管理、目标管理、标杆管理等对已有的流程进行分析、梳理和优化,促进系统效能的最优；运用平衡计分卡法对公司战略和年度计划进行有效管理；把KPI关键绩效指标管理应用在多个方面,形成了图表化、简单可行且反馈及时的绩效测量体系；应用战略成本管理方法建立了全面预算管理、标准成本规划法、成本动因分析法等制度,降低成本,确保在行业中取得成本优势.
深航高度重视在公司管理中起核心作用的财务管理,把规范严格的财务管理摆在重要位置,从而带动了公司整体管理水平的提高.在深航,大到飞机引进决策,小到一般资产购置,无不事先征询财务部门的意见,严把成本效益关.财务人员积极主动与生产销售部门进行沟通,参与商务、机务维修及谈判、项目审核,以及资产的购置与管理,将财务管理融合到公司生产经营的各个方面,最大限度地降低公司成本水平,以提高公司的经济效益.
对投入航线资源的经济性分析也是深航非常注重的一项工作.他们运用贡献毛益法对航线资源进行评估,大幅减少了因航线配置不合理导致的资源浪费,坚持“以最小的投入,获得最大的产出”.深航在航油消耗、航材成本、旅客餐饮、销售与管理及财务三项费用等方面建立了相应的经济效益分析模型,使各项运营成本也大大降低.行业平均可用座公里成本水平为0.46元/ASK.深航和厦航具有最低的可用座公里成本水平为0.4元/ASK,深航的成本控制优于其他航空公司.
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纵观国内外凡有建树的企业,都有自己独特的管理哲学和由其哲学指导下建立的管理模式.在中国,一个企业创建自己独特的管理哲学和模式,可谓为数不多.深航领导层认为,现有的管理模式,无论是管理力度还是管理效能都难以适应公司的未来发展.深航的快速发展呼唤新的管理理论和模式,而这些仅靠学习和借鉴是不够的,生搬硬套只会水土不服.2007年初,深航提出“创建深航罗盘管理模式,打造五星级航空运输企业,做特色航空领跑者”的发展新目标,并在管理实践的基础上、从公司发展实际出发,汲取西方管理文化精髓,创建了中国式的管理新模式,即具有深航特色的罗盘管理模式.罗盘管理由四个层次组成：核心层、理念层、要素层和操作层.核心层即企业的愿景和使命.理念层包
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