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管理者不只在于用正确的方式做事,还要确保你和公司正在做正确的事.
――艾伦默里
进入21世纪之后,管理学领域的理论创新似乎陷入停滞,振聋发聩的开创性洞见几乎绝迹,取而代之的是连篇累牍的总结发言和老生常谈.无论德鲁克门徒联袂出版的《德鲁克的管理智慧》,还是艾伦默里汇总管理学120年精要的《管理的常识》,都无法振奋人心.
一个基本的事实是,管理依托组织而存在.管理学的长足进步势必建立在组织演化的土壤之上.在人类社会的组织形态发生革命性突破之前,管理学将难以突破自身的天花板.
那么,人类社会将走向何处,下一阶段的组织形态将会是怎样?理论界描绘了各式各样的蓝图.
维克托"迈尔"舍恩伯格在《大数据时代》中写道：“在改变人类基本的生活与思考方式的同时,大数据早已在推动人类信息管理准则的重新定位,成为新发明和新服务的源泉.”
而斯坦福大学组织行为学教授杰弗瑞"菲佛则认为：“对地位和权力的争夺在组织中十分常见,而且不可能消除,因为它根植于人们所期望的社会等级秩序中.”这奠定了《权力》一书的论调.
杰里米"里夫金对此可能有不同意见.这位畅销书作家在《第三次工业革命》中描绘了石化能源枯竭之后的“后碳时代”,以及技术和能源革命带来的分工和组织方式的革新：“第一次和第二次工业革命时期传统的、集中式的经营活动将逐渐被第三次工业革命的分散经营方式取代；传统的、等级化的经济和政治权力将让位于以社会节点组织的扁平化权力”.
权力是人类社会永恒的主题之一.无论组织形态发生何种变化,权力发生转移,而不会消失.出于生存和繁衍的动物本能,人类倾向于占据或支配更多更优质的资源,由此催生无处不在的竞争.公司内部的控制权角逐,公司外部的市场份额之争,构成2012年中国企业管理的主题.
李途纯败走太子奶
2012年元旦不久,李途纯从检察官那里听到了“不予起诉、无罪释放”的裁定.这时候,他已经被羁押588天了.并且,他最终无可挽回地失去了一手创办的太子奶集团.
李途纯的赌性导致了他的悲剧.2006年,李途纯与高盛、英联、摩根士丹利三大投资银行签订“对赌协议”,引入7300万美元大举扩张.随后2008年金融危机爆发,背负巨额债务的太奶子上市失败,并遭遇债权人逼债,在愈演愈烈的债务风波下资金链最终断裂.
李途纯对赌失败,所持太子奶约70%的股权让渡给三大投行.三大投行接管太子奶的所有权益和债务之际,恰逢全球金融危机爆发,三大投行无心追加投资,太子奶一度陷入僵局.
太子奶虽然债台高企,但由于多年的品牌建设和技术积淀,在本土乳酸菌市场上仍具有较大的号召力,只要注入资金使之恢复运转,便有激活局面的可能性.因此,李途纯大力斡旋,湖南株洲市政府出面筹建高科奶业,投入1亿元流动资金托管太子奶,期间所产生的利润用于偿债.
根据托管协议,太子奶的股权结构恢复到对赌前的状态,李途纯仍然为大股东,只是太子奶的所有权益被暂时质押给高科奶业.形势对李途纯有利,他四处筹措资金,试图夺回太子奶的控制权,却因“涉嫌非法吸收公众存款、职务侵占,抽逃出资”,在2010年被拘留.
中国企业界,身陷囹圄又能全身而退者屈指可数,李途纯最终无罪释放,在于他对政商底线的坚守.
李途纯认为,处理政商关系的基本原则是,“把企业经营好,促进当地经济发展,让领导有政绩”.他自称：“经商这么多年,从没去过哪位领导家里.有什么事都在办公室里谈.更没有给哪位领导送过钱,一分钱都没有.最多就是公司生产了一种新奶,送几箱给领导”.
与此形成鲜明对比的是,李途纯重获自由前数月,高科奶业董事长文迪波因涉嫌利益输送被双规.2012年4月,法庭裁定文迪波犯受贿罪,签订、履行合同失职被骗罪,获有期徒刑9年.
官员出身的文迪波自称“不懂工艺,对市场也不懂”.他形容自己的身份,只是一个“桥梁”.2008年,文迪波受命组建高科奶业托管太子奶.执掌高科奶业期间,文迪波随意破坏太子奶的管理体系,比如绕过太子奶原有的经销渠道,将大量业务交给自己的亲信打理并从中渔利,导致太奶子业绩急速下滑,2009年销售收入从前一年的13亿元骤降至5亿元.
文迪波阻挠李纯途向太子奶引进投资者的同时,积极推动太子奶破产重组,并将高科奶业转变为太子奶债权人；另一方面向高科奶业引入外部资本,企图通过私有化高科奶业曲线控制太子奶.
文迪波东窗事发之后,2011年9月,太子奶集团破产重组方案获得通过：新华联控股与北京三元食品联合提供7.15亿元
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李途纯,这位太子奶曾经的主人,在家乡湖南株洲的五尖山埋头打造旅游项目,计划建立“全球最大的红色主题旅游基地”.他似乎又恢复了往日的雄心,谈到已经面目全非的太子奶时,才淡淡地说：“我认为自己在重大问题的处理上,在风口浪尖时没有把握好,还是过于自信了.”
宋卫平“断臂求生”
另一位以“赌性”出名的企业家,在2012年的遭遇与李途纯有几分相似,他就是房地产商宋卫平.
对品质的坚守,让宋卫平成为中国地产开发商中的另类.1995年,38岁的宋卫平创办绿城中国,一开始便建立了精益求精的高端路线,为此不惜承担更高的成本和债务.绿城的平均存货周转天数长达6年,在其他地产商看来,这已经不能算是一种理性的经济行为.
得益于中国房地产市场的发展热潮,绿城以金融杠杆撬动规模扩张,2009年以530亿元的销售规模,成为仅次于万科的本土房地商.2010年4月,“限购”政策出台,原本“不愁卖”的绿城,一夜之间变得门可罗雀,踌躇满志的宋卫平被突变的政策打了一个措手不及.
宋卫平此前一贯思路是举债扩张.从2007年到2011年,绿城净资产负债率由88.2%一路走高到148.7%,2012年面临200亿人民币的短期债偿还压力,但随着房产销售遇阻,现金流骤然绷紧.从2011年底开始,关于绿城中国退市、出售的消息四处流传,似乎它挺不过2012年了.2011年最后一天,绿城有一笔5亿元的待付账款,“这笔钱还不上,公司就会死”,最后通过转让项目度过难关.危急存亡之际,宋卫平将2012年的首要目标锁定为“力求生存”.
为了补充流动资金,增强现金储备,以应对潜在的债务危机,绿城中国可谓“不惜一切”.
首先,通过出售旗下地产项目的部分权益,迅速回笼资金.其次,向代建业务倾斜.宋卫平亲自执掌绿城建设公司,出人力和品牌,承建保障性住房、安置房等业务,换取项目管理费用.
为了最大限度地消化库存,绿城改革销售体制,推出“全员销售”制度,就连宋卫平也开始兼职卖房,同时撤销原来的营销管理中心,设立两家新的经纪公司,引入社会经纪人.
相比巨额的短期债务,以上举措不过是杯水车薪,高负债的绿城中国最终决定引入战略投资者.
2012年6月8日,香港九龙仓与绿城中国签署战略合作协议.九龙仓通过配股和可转债的方式,分两期向绿城中国注资51亿港币,获得绿城24.6%的股权,成为仅次于宋卫平家族的第二大股东.如果三年之后债转股,九龙仓最多可以获得绿城中国35%的股权.
在发布会上,宋卫平回顾以往,首度公开承认错误：“在发展速度和拿项目上面,我有点过于激进”,并承诺“绿城的高负债发展时期正式宣告结束,稳健发展时间会到来”.
长期对资本市场抱有偏见的宋卫平,无疑对这次战略合作寄托了巨大希望.他从以稳健著称的九龙仓看到了资本有利的一面.九龙仓入股后,绿城中国设立投资决策
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