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用户类有关毕业论文题目范文,与用户体验必须包括物流相关物流管理专业的论文
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我算是产品经理出身,一直希望我的产品能真正影响用户的日常生活.2005年离开华友世纪（孙浩曾为华友副总裁）之后,就开始自己创业.
最开始的时候,我想利用无线和传统媒体结合的方式,做一个本地生活服务的业务,可以理解为以商圈为依托的精准营销平台.做过三次尝试,都不是很成功.
首先做的是口袋书,类似于广告黄页.比如望京地区周边的商家,可以将广告放到口袋书里,我来发放给各个小区的居民.口袋书的第一期是赚钱的,但后来砍掉了,因为想靠黄页把影响力做出来,前期成本非常巨大.很多小商家都是希望立刻看到黄页给他们带去的客户流量的,一旦效果达不到他们的预期,就不愿意再次投放广告.这是一个非常烧钱的项目.
第二次尝试做了一款客户端,类似于现在的APP,但后来也失败了.当年还是Java语言时代,光适配机型就要做很多工作,市场太早期.安卓起来就会容易了.
最后还尝试过做基于无线控制的LED屏——在商家的店里装广告屏.后来也没成功,原因跟口袋书一样,无法评估哪个客户是通过我的广告引流进去的.
2007年9月,有朋友介绍我去丽华快餐做职业经理人.
丽华当年是国内最大的餐饮外卖提供商,从饭菜的制作到配送,都是自己做,全盛时,北京一天的外卖订单有1.2万,七八百人的配送队伍.在丽华的两年多时间里,我经历了所有的业务,学到了传统企业怎么运作,外卖怎么做,也认识到外卖物流和短距通用型B2C物流不是一回事.当时丽华在全国8个城市直营,3000人的团队,一天送几万份外卖,什么都经历过,否则我不太可能有信心做“到家”.同时,我意识到除工作餐以外,家庭用餐的需求也很强烈,只是丽华模式不能满足.因此在2010年,我决定自己出来做,这也是我们为什么叫“到家美食会”.
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另外,我觉得做B2C,特别重要的一个问题就是,在库存上轻下来.我们虽然有物流,但我们是零库存.所有的餐厅都是工厂,它们负责生产,我是拿到订单了才让工厂生产,永远是零库存.一旦有库存,就是很难管理的一件事情.
“到家”不介入任何食品制作.首先,一旦介入制作,受到的管制非常多（卫生、消防等）；其次,我不认为我具有制作好食品的基因,而且那样我的IT技术发挥不了任何作用.我要做的就是一个平台：把好吃的东西拿过来,推出去.大家各自发挥所长就好,没有必要什么都干.
平台要如何吸引餐厅和用户?靠的就是服务.在我看来,本地生活服务O2O的核心商业逻辑就是做好服务.不管做什么,至少要有一个达标的服务,然后用户才能够真正频繁来使用.如果服务本身都不能达标的话,界面做得再美观也没有用.网上订餐也好,手机订餐也好,大家都能做,但如果这个饭送到以后,都冷了,手机客户端做得再好也没有太大的意义.
平台必须真正为商家带去价值,它们才会跟你合作.很多外卖平台定位在中午的工作餐,好处是容易增量,短期内就能形成大量订单,但有一个弊端：商务区的餐厅,中午缺的不是订单,而是运力.餐厅本身就忙不过来,平台导入再多的单,也没有伙计去送.说到底,你没有为餐厅解决难题.
另外,很多公司为了找餐厅合作,送iPad,送手机,其实餐厅老板非常烦这些.为什么?iPad要插电,得有人管理,还要给餐厅的人培训.餐厅服务员流动性很高,培训完三个月就走了怎么办?系统坏了怎么办?餐厅要的不是表面的东西,而是真正能带去订单并解决运力.
对餐厅而言,如果没有特别直接的利益,他们轻易不愿意做这个.不要说他们观念老旧,他们被忽悠了太多次,太多人来装了设备后一个订单也没有.
“到家”的定位是家庭用餐,订单的高峰期一般在晚上.实际上,只要不是热门居民区的餐馆,在晚上大多非常冷清.这时候“到家”的价值就凸现出来：有用户,能够提供订单,还能完成配送.商家对“到家”的依赖就会越来越高.推广方式上,“到家”也没有特别的地方,地推、买百度流量,就这些.
一旦家庭订餐的习惯被培养,用户黏性会非常高.在家庭用餐上,价格不再是唯一考量因素,只要能很靠谱地把饭送到,用户就愿意付钱吃更贵的东西.用户要的其实是一个信任感,一旦构建了这个东西,你的议价能力和抵御别人竞争的能力就会高很多.
在外卖这个生意上,用户体验必须包括物流,不是简单的网站的体验,或者手机的体验.如果不把物流的体验做好,我认为70%的用户体验还没有做,这也是为什么我们想了又想,还是觉得,尽管自建物流比较困难,但毕竟还是要有.
最后一公里的服务不达标,本地生活服务就不会爆发.如果一个人点三次餐有两次都迟了40分钟,那他肯定很难再来第四次.“到家”现在要求用户提前一小时在网站或者手机上订餐,然后我们通过POS机或者下单给餐厅,留40分钟左右的时间制作,最后用20分钟左右的时间配送.用户能在家吃到我们送的旺顺阁的整个鱼头,这就是我们的服务的体现.
“到家”的物流队伍是从零开始建的.跟丽华相比,我们重新构建了自己的服务流程和服务体系,也重新了定义了和餐厅的结合.
我们以5公里半径为基础,电动车配送.没有特别明确的起送限制,但是每一单会收取6块钱的服务费.餐厅的毛利比较高,能够达到50%,而且我们定位中高档餐厅,配送家庭用餐和商务用餐.可能偶尔有一两单客单价较低的订单,但平均下来能够保证（较高）客单价（据称高于50元）.
同时,跟丽华不同的是,我们有很强的IT后台系统来做统计,能够对订单信息进行全面的分析,以便做更有针对性的营销,提升用户的消费频率.我们是做家庭用餐的,能够知道用户的位置,就可以在推广的时候兼顾到物流.比如某个区域的订单很多,但我们覆盖的餐厅和物流配送队伍不够,我们就会重点去那个区域做推广,让相近的餐厅有更多订单,缩短配送距离. 本地生活服务,一定是先把重要的点覆盖完了才形成一个面,是一个由点到面的过程.而且能不能开下一个点和这个点没有关系,更多取决于我有多少开下一个点的资源.干部够了吗?商务团队是不是抽得出手来谈商家?物流也是标配的,开站之后人员不够再加.
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所以,现在我们在开店上,主要考虑的不是市场的问题,而是人员够不够,能不能保证开新区域之后服务好每一个用户.市场调研,也不用亲自去,网上就能完成差不多,基础信息都在这儿.BD跟商家谈的时候,顺便补缺,基本上就能覆盖到.
“到家”模式难复制的原因是,我们牵扯到了物流,模式很重.因此,扩张速度不可能太快.谈餐厅毕竟是快的,很多外卖平台都不做配送,只要有单就有钱赚,没有单也没有成本.“到家”的模式在没有单的时候是有成本的.
我们总要把线下的资源都配置好,才能开始做线上的引流.（北京地区）现在地面配送队伍一共几百人,配送范围主要在四环以内,我们花了两年时间.上海大概用了一年半覆盖完,杭州刚刚开始做.
在我看来,最开始的时候必须要承担富余的运力带来的成本增加,有了压力才能把服务做好,让用户体验有明显的不同.没有压力永远做不好.
有些人会觉得,我这些人都浪费了,钱白花了,希望最好能一下子就变成全国性的平台.我们的判断是,那么干未必能起来.服务不达标,本地生活服务这个事情是不会爆发的.有人说可以加一个点评功能,投诉商家.但是街边的酸辣粉很介意被投诉吗?他们到中午都忙不过来,根本不会介意少一两单,所以点评这种功能,只有对介意品质的餐厅才有用.当然,只做平台有只做平台的优势,就是扩张会很快,同时订单量大.
没有订单的时候,我们的物流团队主要在做推广和培训.餐饮的物流配送远比普通快递服务流程要复杂.我们要处理很多种不同的食品,送烤鸭和水煮鱼要了解的信息就不一样.当然,“到家”会尽量去统一很多东西,比如跟餐厅去谈的时候尽量明确一些责任的划分,“到家”到底要处理到哪一步,尽可能让操作变得简单.当然,我们也会特意留一些个性化的东西,让我们的服务显得不一样.比如和旺顺阁谈合作的时候,讨论的是鱼头必须完整地送到用户手里,不可以切碎放在塑料盒里,那样的话,特点就完全没有了.我们现在是装在一个平底锅里.在一个相对标准的服务平台上解决非标准的问题,是很不容易的.这也是为什么所有做生活服务类的平台增长不会像标准品那么快.用户的投诉也全部由“到家”来解决.我们最大的原则就是出了事绝不推给餐厅,该赔钱赔钱,该退菜的退菜,钱我们出.用户最讨厌的就是扯皮,我们处理的原则就是让用户在没有任何后顾之忧的情况下享受服务.开始这样做的时候很难,只能“到家”先赔付.现在影响力出来了,多数餐厅就愿意配合我：他知道“到家”有单,用户都是不错的用户,为什么要为一道菜不愉快?到今天也会有小部分餐厅,他说菜出了门跟我没有关系.没有关系就没有关系,那就是我的.用户对你越有依赖越是好事儿.
从用户在线上下单,到我们安排物流配送,再到售后客服,所有的事情都由“到家”来做,我们要的就是这个闭环.
“到家”的想象空间是,掌握物流的最后一公里,同时还有高黏度的用户,所有的品类和服务都可以做.比如我们在部分区域和星巴克合作,送咖啡、冰淇淋、甜点.今后也可以送花.不过目前“到家”的主要精力还是在外卖本身,这个市场很大,服务做起来不容易,需要时间.
—整理/i黑马网 宁咏微
点评：自建外卖配送队伍看起来是非常难啃的骨头,但唯其难啃,一旦啃下来也就能建立起难以攻克的壁垒.只是考虑要把配送做好,实现足够的覆盖、解决非送餐高峰时间人员的冗余、降低配送的成本,当把这一切实现的时候,可能公司最后就变成一家物流公司了,而不是仅仅送些外卖.
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