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并购不是目的,只是手段,最终还是通过并购以求投资效益,要有长期全面的战略计划和具体的实施策略,谨慎而行,不能抱着投机心理,只打短平快
近来,中国资本海外并购突然间成了热点.最新消息是,四川民企腾中重工收购通用旗下的悍马(Hummer)品牌.此外,北汽加入菲亚特(Fiat SpA)等公司,竞购通用(GM)旗下的欧宝(Opel),中石油也刚刚宣布收购新加坡石油公司45.51%的股份.像“中国某部组织的中国贸易投资促进团赴欧美抄底”这样耸人听闻的标题,真是屡见不鲜.
海外并购之所以能掀起如此浪潮,原因很多.一是政府的首肯.既然中国在海外的金融投资败笔居多,不如出去买实体,自然资源也好,技术厂房也好,至少是看得见摸得着的,总比百仕通(Black Stone)的股票保值.再就是政府在政策上支持鼓励,放宽了企业海外并购的条件,地方政府也在建厂和税收上提供优惠条件.
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为什么买
形形色色的“抄底团”,说起来都头头是道,大方向可明确了――通过国际并购,引进技术,调整国内企业的产业结构,让中国的企业更上一层楼.
但是,问到要“抄”什么底,买什么资产,花自己钱的私有企业还算小心,也多少有些想法,而地方政府的团队大多是两眼一抹黑,那架势像是提着篮子来买鸡蛋似的,只要不裂缝,就往篮子里装.
但是,并购不是目的,只是手段,最终还是通过并购以求投资效益.
在美国,无论是私募基金还是一般企业,在收购前早已对目标公司进行了深入的调查研究,了解目标公司的商业模式和品牌技术,知道它的盈利亏空,明白它与自己相比的优劣势,知道一旦收购下来需要如何接管.有时候它们会跟踪目标好几年,等待合适的收购机会.
国内一些企业和地方政府不做任何调查研究,为抄底而抄底,为并购而并购,那就纯属来烧钱了.即便是真的有心并购,如果缺乏长期规划和深入研究,只求一锤子买卖,到头来很可能“赔了夫人又折兵”.
比如,底特律的朋友特别不理解,汽车配件业有许多企业需要资金输入,都是收购的好对象,中国企业却死盯住德尔福.德尔福在内行人的眼里是个烂摊子.因为它是从通用公司分出来的,多少年靠着与通用的特殊协定,早就被惯坏了.近四年来,德尔福急于想卖掉自己,避免破产,而美国公司都躲着它走,有谁还敢去碰它但是,中国只认德尔福的牌子,所以中国企业就成了它惟一的买主.
怎么买
知道自己要买什么和为什么买,这是第一步.怎么买的学问可大了,绝不是一手交钱一手交货那么容易.并购在美国是一个复杂的程序,是最为技术性的一种操作.比如说,根据购买的类别,是资产,是技术,还是整个公司,可以用合资、参股、控股、债权转变控股等多种形式完成并购.不同形式各有利弊和风险,不能一概而论,应根据每个并购目标不同的实际情况而定.
如果海外经验不足,没有明确的并购目标,不妨使用投资银行家.大多数称职的投资银行家都精于某一行业.管汽车业的,一年有半年以上的时间泡在底特律,哪家公司缺资金,谁有吞并的胃口,谁的经营有问题,哪家公司的管理团队精明强干,谁的技术先进等,行当里的事情必须了如指掌.投资银行家都有备好的项目建议书(pitch-book),所以,懂得使用他们的服务,选择并购对象很可能事半功倍.
但投资银行家只帮助牵线儿,收购目标是否合宜,还需购买方通过派出专业团队、会计、律师审查鉴定.律师的工作最重要,因为美国的法律系统完善而繁琐,一不小心出了漏洞,日后的法律诉讼纠纷让你不光头大,还会损失惨重.
经营重于收购
公司买下来了,事情只完成了一半,其实连一半都还不到,只是开了一个头而已.买来的公司不是橱窗里的摆设,得接收经营起来.有些收购价格看似便宜,以为拣个宝,结果无法扭转亏损,有些甚至最终破产,上汽-双龙,TCL-汤姆逊,都是这类失败的经典案例.
目前国内的多数企业还没有管理国际公司的实力,一是不熟悉西方的管理规则和经营手段,二来不了解所购公司的企业文化,三是对被购公司所在地的政策、法制和文化缺乏起码的知识.
有个开公司的朋友曾感慨地说,金融风暴来早了五年,因为国内的企业实力现在还没有强大到能充分利用这个机会去兼并.中联重科的老总到纽约考察访问,我私下问他并购最大的压力是什么,他坦率地说,国内企业和国际企业的接轨,仍是最大的挑战.
单枪匹马难取胜
问题是,现在应该怎么办我认为,政府不能仅仅支持国内企业“走出去”,还需要制定海外投资并购的管理法规和条例,从法律制度上辅助海外投资,以避免上汽与南汽的“罗孚”之争再度上演.上汽和南汽竞购罗孚,自相残杀,让卖主渔翁得利.两败俱伤后,最终这两个车企又合并了,真让人哭笑不得.
我的一位投资银行家朋友毫不掩饰地告诉我,许多资产出售方看到买主是中国公司,价钱立即上涨20%,而且不少企业都抵制被中国吞并,因为中国与国际企业在管理上差异较大.如果中国企业单枪匹马,孤军奋战,必定是势单力薄,寡不敌众.
所以,中国在海外发展,应该建立一个整体网络的支持,类似商会这样的机构,为企业提供当地商业操作、政策法规、社会制度和文化背景等各种信息咨询.
中国欧盟商会就是这种组织的一个典型例子.它是欧盟在华企业的信息中心,又是它们的喉舌,并与欧盟官方保持密切联系.
今年中国商务部否决可口可乐公司收购汇源果汁的申请,中国欧盟商会马上发表声明,要求商务部公布审查的细节和否决的具体原因.中国企业在海外发展,也需要这样的组织来帮助交流和沟通.
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国际金融危机的确为海外并购提供了不少机遇,可能帮助中国实施产业结构调整与产业转移.但并购投资要有长期全面的战略计划和具体的实施策略,谨慎而行,不能抱投机心理,只打短平快.否则,这“学费”交起来就会没完没了.
作者为资深市场人士,长期在美国对冲基金业工作
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